{"id":233796,"date":"2026-10-01T08:55:58","date_gmt":"2026-10-01T08:55:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.townews.it\/?p=233796"},"modified":"2026-10-05T13:09:39","modified_gmt":"2026-10-05T13:09:39","slug":"la-forza-morale-della-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.townews.it\/?p=233796","title":{"rendered":"LA FORZA MORALE DELLA LEADERSHIP"},"content":{"rendered":"\n

Guidare con etica, dare senso al lavoro, meritare la fiducia.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n


Nei miei articoli \u00abMombasa: quando la missione cambia natura<\/strong>\u00bb e \u00abQuando la forza \u00e8 in ci\u00f2 che doni<\/strong>\u00bb,
pubblicati su TOW NEWS e nella mia newsletter LeaderShip<\/a><\/strong><\/em> su LinkedIn, ho ripercorso due tappe della Campagna Navale \u201cIl Sistema Paese in Movimento<\/em>\u201d. Sono la nona e la decima parte del racconto di una spedizione che mi fu affidata e che ci port\u00f2 anche a circumnavigare l\u2019Africa. <\/p>\n\n\n\n

Accanto alle attivit\u00e0 operative, diplomatiche e di promozione del sistema Paese, svolgemmo un\u2019intensa attivit\u00e0 umanitaria.
Sono convinto che il valore etico della missione e il pieno coinvolgimento degli equipaggi abbiano sprigionato una forza capace di accrescere la motivazione, dare soddisfazione al nostro impegno e contribuire a proteggerci. Da qui nasce la riflessione che desidero approfondire: in qualunque organizzazione, rendere riconoscibile il significato umano del lavoro pu\u00f2 favorire una partecipazione che nessun ordine, da solo, riesce a ottenere, migliorando il modo in cui si lavora insieme e i risultati.<\/p>\n\n\n\n


Il valore del proprio contributo<\/strong>
A Mombasa, sulla portaerei Cavour salirono bambini con gravi malformazioni del volto, accompagnati dai
genitori o da chi si prendeva cura di loro. Alcuni tenevano lo sguardo basso, altri cercavano riparo dietro le
braccia degli accompagnatori. I medici di Operation Smile, sostenuti dalle altre componenti sanitarie, dalle
crocerossine e dai miei equipaggi, avrebbero offerto loro la possibilit\u00e0 di affrontare la vita in condizioni
migliori.
Su Nave Etna, gli specialisti e i volontari della Fondazione Francesca Rava visitavano i piccoli pazienti
nell\u2019ambito del progetto contro la cecit\u00e0 infantile evitabile. A terra, squadre di marinai volontari
ristrutturavano scuole e strutture sanitarie. Disposi inoltre che il cibo non consumato venisse distribuito ai pi\u00f9
bisognosi attraverso una mensa gratuita all\u2019ingresso del porto. Di fronte a quella povert\u00e0, evitare uno spreco
diventava una responsabilit\u00e0 concreta.
Tutto questo avveniva mentre proseguivano le normali attivit\u00e0 della missione. Professionalit\u00e0 diverse si
integravano in tempi stretti, sostenute dalla preparazione e dalla fiducia costruite nei mesi precedenti.
L\u2019intervento del chirurgo dipendeva anche da chi garantiva l\u2019efficienza della nave, preparava un pasto o
accoglieva una famiglia. Il significato di questa interdipendenza diventava visibile nei momenti pi\u00f9 semplici.
Ricordo i bambini davanti allo specchio dopo l\u2019intervento: l\u2019esitazione, lo sguardo sul proprio volto, poi un
sorriso che lentamente si apriva. In contesti nei quali una malformazione poteva condannare all\u2019emarginazione
se non all\u2019eliminazione, quel cambiamento portava con s\u00e9 la speranza di essere accolti e di vivere relazioni
fino ad allora difficili o negate.
Altrettanto intense erano le reazioni di chi indossava i primi occhiali. Qualcuno rideva e indicava ci\u00f2 che
finalmente riusciva a distinguere; altri rimanevano immobili, disorientati dalla nitidezza improvvisa del
mondo, altri si spaventavano. C\u2019era chi cercava il volto della madre e poi lo toccava, come per verificare che
ci\u00f2 che vedeva fosse reale.
In quei gesti ciascuno poteva riconoscere il proprio contributo, anche se aveva lavorato lontano dagli sguardi e
non era mai entrato in una sala operatoria. La fatica e il tempo trascorso lontano dalle famiglie acquistavano un
significato ulteriore. Vedevamo che le nostre capacit\u00e0, messe insieme, potevano cambiare la vita di qualcuno.
Da questa consapevolezza nasceva una gratificazione profonda, che alimentava la collaborazione e rafforzava
la coesione.
Ripensando a Mombasa, mi domando quante energie restino inespresse quando alle persone viene assegnato
un compito senza aiutarle a comprenderne l\u2019utilit\u00e0. Chi lavora porta con s\u00e9 la propria coscienza, il bisogno di
dignit\u00e0 e il desiderio di impiegare bene le proprie capacit\u00e0. Rendere riconoscibile il legame tra l\u2019impegno
individuale e il beneficio prodotto significa dare spazio anche a questa dimensione.<\/p>\n\n\n\n


La fiducia richiede comportamenti credibili<\/strong>
In Madagascar incontrammo una difficolt\u00e0 diversa. Le sale operatorie del Cavour erano pronte, ma i bambini
che si presentarono furono molti meno del previsto. Circolavano voci terribili: si insinuava che fossimo arrivati
per prelevare i loro organi. Quelle paure trovavano terreno fertile nel ricordo del tragico episodio di Nosy Be,
dove la morte violenta di una bambina aveva scatenato il linciaggio di tre persone, tra cui un italiano.
Per un genitore spaventato, le attrezzature e la professionalit\u00e0 dei medici non bastavano per affidarci il proprio
figlio. Dovevamo comprendere quella paura e creare le condizioni perch\u00e9 potesse lasciare spazio alla fiducia.
Ci impegnammo nell\u2019ascolto, nelle spiegazioni e nel confronto con gli interlocutori locali, arrivando fino alle
massime autorit\u00e0 politiche centrali. L\u2019Ambasciata di riferimento era a Pretoria e i due corrispondenti consolari
presenti avevano possibilit\u00e0 limitate. Occorreva assumersi in prima persona la responsabilit\u00e0 di rendere
credibile la nostra presenza.

Le preoccupazioni delle famiglie meritavano attenzione, anche quando nascevano da informazioni false.
Liquidarle come assurde avrebbe significato ignorare ci\u00f2 che orientava le loro decisioni. Spiegammo chi
eravamo e che cosa avremmo fatto, mostrando attraverso il dialogo il rispetto che avevamo per loro e per i loro
bambini. Il giorno dopo una parte dei piccoli pazienti arriv\u00f2. Avevamo ricostruito abbastanza fiducia da consentire ad
alcune famiglie di accettare il nostro aiuto. Ne ricavai una lezione precisa: anche le intenzioni migliori,
sostenute da capacit\u00e0 reali, hanno bisogno di comportamenti che permettano agli altri di riconoscerle come
tali.
Lo stesso vale dentro un\u2019organizzazione. I collaboratori valutano la credibilit\u00e0 di chi guida attraverso ci\u00f2 che
vedono accadere, soprattutto quando mantenere una promessa o rispettare un principio comporta un costo. In
Madagascar da quella credibilit\u00e0 dipendeva la possibilit\u00e0 di curare; nella vita lavorativa quotidiana dipende
anche la disponibilit\u00e0 delle persone ad affidarsi a chi le dirige e a condividere uno scopo.<\/p>\n\n\n\n


La forza che contribu\u00ec a proteggerci<\/strong>
Eravamo entrati in alcuni porti nei quali le Marine occidentali non avrebbero osato fare ingresso. La nostra
Marina aveva deciso di raccogliere la sfida e noi ci eravamo preparati ad affrontarla, consapevoli dei rischi.
Farlo anche con la Portaerei “Cavour<\/em>” significava portare in quei luoghi una presenza imponente e riconoscibile
dell\u2019Italia, la cui visibilit\u00e0 richiedeva particolare attenzione alla sicurezza.
Avvertivo profondamente la responsabilit\u00e0 degli equipaggi e delle navi affidatimi. Desideravo con tutte le mie
forze che tornassimo in Italia senza un graffio. Quel desiderio doveva tradursi in preparazione, attenzione e
capacit\u00e0 di riconoscere per tempo il pericolo. Tornammo senza un graffio. Sono convinto che anche l\u2019intensit\u00e0
etica della missione e il pieno coinvolgimento del personale abbiano contribuito a proteggerci.
Mi ero interrogato sullo \u00abStellone\u00bb, quell\u2019espressione familiare con cui in Marina<\/a> si riconosce il peso della
fortuna e di ci\u00f2 che sfugge al nostro controllo. Attribuire tutto alla buona sorte non avrebbe avuto senso e
avrebbe lasciato nell\u2019ombra quanto avevamo costruito insieme.
La sicurezza era stata preparata con metodo: valutazione delle minacce, misure di protezione, coordinamenti e
addestramento continuo. Su questa preparazione si innestava una convinzione condivisa, maturata vedendo il
bene che riuscivamo a fare. Il rischio restava presente, ma l\u2019attenzione si concentrava sul compito e su come
svolgerlo bene. Il significato della missione ci aiutava a governare l\u2019apprensione e a fare affidamento gli uni
sugli altri. Ne nasceva una serenit\u00e0 vigile, accompagnata dalla gioia sobria di sentirsi utili a chi aveva bisogno.
Come comandante dovevo custodire quell\u2019equilibrio. Occorreva evitare che l\u2019entusiasmo portasse a trascurare
una precauzione, cos\u00ec come impedire che la paura spegnesse ogni apertura verso le popolazioni. La
responsabilit\u00e0 abbracciava contemporaneamente chi aveva bisogno di noi e chi si impegnava per rispondere a
quel bisogno.
Nei porti in cui numerose piccole imbarcazioni si muovevano attorno alla portaerei, tentare un attentato
sarebbe stato molto facile. La vulnerabilit\u00e0 era concreta e richiedeva vigilanza costante. Restrizioni
indiscriminate alla navigazione locale avrebbero infatti compromesso la quotidianit\u00e0 di chi viveva e lavorava
in quelle acque, creando una distanza difficile da conciliare con la missione.
La popolazione ci attendeva e ci sentiva vicini. Per molte famiglie il nostro arrivo rappresentava una
possibilit\u00e0 di cura altrimenti difficilmente accessibile. I bambini da operare, insieme ai genitori o agli
accompagnatori, vivevano a bordo durante la sosta, condividendo gli spazi e i ritmi della nave. Il Cavour era
un luogo di accoglienza al quale affidavano ci\u00f2 che avevano di pi\u00f9 prezioso.

Per un terrorista locale, colpirci avrebbe significato mettere in pericolo anche i propri concittadini e
interrompere un\u2019opera di assistenza dalla quale la comunit\u00e0 riceveva un beneficio concreto. Ritengo che
questo potesse rendere pi\u00f9 difficile giustificare un gesto ostile e trovare consenso o complicit\u00e0.
Le famiglie erano a bordo per essere curate e accolte, e la loro presenza accresceva la nostra responsabilit\u00e0 di
protezione. Non potevamo presumere che quel legame avrebbe fermato un terrorista, ma sono convinto che la
vicinanza autentica alla popolazione contribuisse a creare un ambiente pi\u00f9 favorevole.
\u00c8 in questo intreccio che riconosco una forza protettiva, superiore a quella che anche le armi pi\u00f9 sofisticate
avrebbero potuto darci.
La preparazione e la disciplina ci rendevano pronti ad affrontare i rischi. La consapevolezza del bene che
stavamo facendo rafforzava la nostra determinazione, ci teneva uniti e ci aiutava a conservare lucidit\u00e0 anche
sotto pressione. Intanto, la vicinanza alle famiglie rendeva tangibile il valore della nostra presenza e
alimentava la fiducia attorno a noi. \u00c8 anche in questa coesione e in questi legami che riconosco ci\u00f2 che
contribu\u00ec a proteggerci. Attribuire il ritorno senza un graffio soltanto allo \u00abStellone\u00bb<\/em> avrebbe significato
trascurare quanto avevano contato le persone, il loro impegno e il significato che insieme avevamo dato alla
missione.<\/p>\n\n\n\n


L\u2019etica comincia dalle persone che guidiamo<\/strong>
Un\u2019organizzazione che vuole produrre un beneficio all\u2019esterno deve interrogarsi su come tratta le persone al
proprio interno. La solidariet\u00e0 proclamata perde credibilit\u00e0 se convive con favoritismi, umiliazioni o
indifferenza verso la fatica dei collaboratori. Chi viene invitato a prendersi cura degli altri deve poter
riconoscere la stessa attenzione nel modo in cui viene guidato.
Questo richiede criteri comprensibili nell\u2019assegnazione degli incarichi, nei riconoscimenti e nelle opportunit\u00e0
di crescita. Occorre vedere anche chi previene un problema, sostiene un collega o assicura un\u2019attivit\u00e0 che viene
notata soltanto quando smette di funzionare. Se si premiano soprattutto la vicinanza al vertice e la capacit\u00e0 di
mettersi in mostra, chi lavora con seriet\u00e0 pu\u00f2 perdere la voglia di contribuire.
La stessa attenzione deve orientare i carichi di lavoro. Alle persone pi\u00f9 capaci e disponibili si chiede spesso
sempre di pi\u00f9, fino a trasformare la loro affidabilit\u00e0 in una penalizzazione. Chi guida deve fornire strumenti,
preparazione e autonomia adeguati, tenendo conto anche delle difficolt\u00e0 personali e familiari. Conoscerle e
affrontarle con discrezione e criteri giusti permette di conciliare le esigenze dell\u2019organizzazione con il rispetto
di ciascuno.
Retribuzioni adeguate, prospettive di crescita e condizioni sostenibili fanno parte di questa responsabilit\u00e0. Il
significato etico di una missione pu\u00f2 alimentare una dedizione straordinaria, ma non pu\u00f2 compensare
condizioni ingiuste n\u00e9 giustificare sacrifici senza limite. La generosit\u00e0 delle persone va custodita.
Quando qualcosa va storto, chi guida deve riconoscere il peso delle proprie decisioni, comprese indicazioni
poco chiare, risorse insufficienti o valutazioni sbagliate. Deve distinguere l\u2019errore in buona fede dalla
negligenza e dalla violazione consapevole delle regole. Correggere pu\u00f2 richiedere fermezza; umiliare
compromette la dignit\u00e0 e induce a nascondere le difficolt\u00e0. Comprendere le cause permette di intervenire con
giustizia e prevenire il ripetersi dell\u2019errore.
Anche i successi richiedono correttezza. Un vertice che se ne appropria e attribuisce agli altri gli insuccessi
indebolisce l\u2019appartenenza. Assumersi la propria responsabilit\u00e0 e riconoscere il contributo altrui rende
credibile lo scopo comune.
Una leadership etica deve inoltre creare spazio per il dissenso competente. Chi segnala un rischio o propone
una soluzione diversa offre elementi che potrebbero essere sfuggiti a chi decide. Deve sapere che un\u2019obiezione
fondata verr\u00e0 esaminata nel merito, senza essere interpretata automaticamente come slealt\u00e0.

Se la franchezza viene punita, le persone imparano a proteggersi con il silenzio. Il vertice si ritrova circondato
da assensi che sembrano coesione e invece lo allontanano dalla realt\u00e0. Gli yes-men lo privano proprio delle
informazioni di cui avrebbe pi\u00f9 bisogno. La lealt\u00e0 comprende il coraggio di esprimere un dissenso motivato,
prima che una decisione produca conseguenze difficili da correggere.
Ascoltare richiede disponibilit\u00e0 a rivedere un giudizio. La responsabilit\u00e0 della scelta resta a chi deve
assumerla, ma un confronto autentico permette di esercitarla con maggiore consapevolezza. Spiegarne le
ragioni, nei limiti consentiti dal contesto, aiuta poi ad attuarla responsabilmente. L\u2019autorevolezza cresce
quando chi guida applica a se stesso i principi che chiede agli altri di rispettare.<\/p>\n\n\n\n


Una responsabilit\u00e0 che riguarda ogni ambito<\/strong>
Per orientare eticamente il lavoro non occorre attendere una missione umanitaria. Un\u2019impresa lo fa attraverso
prodotti affidabili e rapporti corretti con clienti e fornitori; un\u2019amministrazione quando risolve un problema
senza disperdere il tempo del cittadino; una scuola quando riconosce e sviluppa le potenzialit\u00e0 di uno studente.
Questo valore non \u00e8 sempre evidente a chi lavora. Chi cura una manutenzione, verifica un dato o organizza
una consegna pu\u00f2 essere lontano dal beneficiario, eppure dal suo impegno possono dipendere la sicurezza di
qualcuno o la continuit\u00e0 di un servizio. Durante la nostra campagna il volto di un bambino rendeva immediato
quel legame. Altrove occorre creare occasioni per conoscere gli effetti del proprio lavoro e ascoltare chi ne
beneficia.
Gli obiettivi e i criteri di valutazione devono sostenere questa consapevolezza. Chiedere qualit\u00e0 richiede tempo
e strumenti per garantirla; chiedere collaborazione comporta riconoscere chi aiuta gli altri a riuscire. Altrimenti
si costringono le persone a scegliere tra i valori dichiarati e i comportamenti premiati.
Sono convinto che questa coerenza possa migliorare la quantit\u00e0 e la qualit\u00e0 dei risultati. La fiducia facilita la
collaborazione, la franchezza fa emergere i problemi, la percezione di essere utili alimenta la cura con cui si
lavora. Il benessere delle persone e la solidit\u00e0 dell\u2019organizzazione possono sostenersi reciprocamente.
L\u2019etica impegna per\u00f2 anche quando il vantaggio non \u00e8 immediato. Mantenere una promessa o rinunciare a un
risultato ottenibile soltanto con una scorrettezza pu\u00f2 avere un costo. La dignit\u00e0 delle persone conserva il
proprio valore indipendentemente dal rendimento che genera. Proprio nelle decisioni difficili si comprende
quanto siano saldi i principi di chi guida.
Ripensando ai bambini e ai nostri equipaggi, riconosco il legame tra il bene che facevamo e la gioia di
contribuirvi. La forza di una leadership etica prende forma quando le persone possono essere fiere sia del
risultato sia del modo in cui lo hanno raggiunto. Chi guida ha la responsabilit\u00e0 di creare queste condizioni e di
meritare, ogni giorno, la fiducia che ne nasce.<\/p>\n\n\n\n


La responsabilit\u00e0 di ciascuno e il potere di chi guida<\/strong>
Se queste riflessioni ti trovano d\u2019accordo, comincia dalla realt\u00e0 che vivi ogni giorno.
Se guidi un\u2019impresa o una struttura pubblica, oppure eserciti responsabilit\u00e0 dirigenziali a qualsiasi livello,
chiediti se le persone comprendono il valore del proprio contributo e si sentono rispettate, ascoltate e messe
nelle condizioni di dare il meglio. I principi che dichiari trovano conferma nelle tue decisioni, soprattutto
quando rispettarli costa? Ogni livello della catena organizzativa pu\u00f2 rendere pi\u00f9 giusto l\u2019ambiente di lavoro
attraverso le scelte di propria competenza.
Se lavori come dipendente, osserva quali valori vengano praticati e quale spazio sia riconosciuto alla tua
iniziativa. Dove ne hai la possibilit\u00e0, chiedi di comprendere meglio gli obiettivi, proponi un miglioramento, fai
emergere un problema. Anche il tuo punto di vista pu\u00f2 aiutare chi guida a vedere ci\u00f2 che gli sfugge.
Rivolgi poi lo sguardo dentro di te. Cerca il valore etico e umano di ci\u00f2 che fai, anche nei compiti ordinari. A
chi rendi la vita pi\u00f9 semplice, sicura o dignitosa? Riconoscere le persone alle quali arriva il risultato del tuo
impegno pu\u00f2 alimentare un coinvolgimento e una soddisfazione pi\u00f9 profondi.
Questo non ti rende responsabile delle ingiustizie dell\u2019organizzazione n\u00e9 ti chiede di accettarle. Trovare un
significato personale nel lavoro deve accompagnarsi alla richiesta di condizioni giuste. Ciascuno contribuisce
nella misura del proprio ruolo; chi detiene maggiore potere conserva una responsabilit\u00e0 maggiore.
Ripensando a quella campagna, riconosco anche un risultato che andava oltre le singole attivit\u00e0: lungo il nostro
periplo avevamo costruito ponti fra l\u2019Italia e le tante nazioni incontrate. L\u2019assistenza sanitaria, la cooperazione
militare, gli incontri istituzionali e le relazioni nate nei porti davano concretezza a un\u2019amicizia che si
esprimeva attraverso i fatti. Ogni occasione di collaborazione permetteva di conoscerci meglio, superare una
diffidenza e scoprire un interesse comune. Portavamo l\u2019Italia nel mondo e tornavamo con una comprensione
pi\u00f9 profonda delle persone e dei Paesi che ci avevano accolto.
\u00c8 anche per questo che guardo con amarezza alla facilit\u00e0 con cui oggi si demoliscono i ponti. Rapporti
costruiti pazientemente vengono sacrificati alla contrapposizione, il dialogo si restringe e intere popolazioni
finiscono per essere identificate con un nemico. Chi ha sperimentato quanto impegno serva per conquistare la
fiducia sa quanto sia grave disperderla e quanto possa essere difficile ricostruirla.
Quella campagna mi ha lasciato la convinzione che una leadership responsabile debba custodire la possibilit\u00e0
dell\u2019incontro anche nelle situazioni pi\u00f9 difficili. Ogni ponte mantenuto aperto offre ancora uno spazio per
comprendersi, affrontare un disaccordo e cercare una soluzione. Chi governa dovrebbe sentirne la
responsabilit\u00e0, pensando anche a chi dovr\u00e0 vivere tra le sponde che le sue decisioni avranno unito o separato.
Poi allarga lo sguardo. Osserva le parole, le scelte e i comportamenti di tanti cosiddetti leader che hanno in
mano le sorti del mondo. Quanto spazio riconosci, nelle loro decisioni, alla dignit\u00e0 delle persone, alla
responsabilit\u00e0 delle conseguenze e alla ricerca del bene comune? Quanto sono disposti a mettere in discussione
i propri interessi e il proprio potere per proteggere la vita degli altri?
La distanza da questi principi appare troppo spesso enorme. Il suo prezzo ricade su intere popolazioni, su
persone che chiedono di vivere in pace, di lavorare e di costruire un futuro per i propri figli.
Per questo l\u2019etica di chi guida ci riguarda tutti. Pi\u00f9 grande \u00e8 il potere esercitato, pi\u00f9 profonda dovrebbe essere
la responsabilit\u00e0 verso chi ne subir\u00e0 le decisioni. Governare dovrebbe essere un atto d\u2019amore verso tutti, anche
verso chi non sostiene chi governa. \u00c8 con questo criterio che dovremmo giudicare chi pretende di guidarci.
Condivido ci\u00f2 che il mare mi ha insegnato, senza la pretesa di possedere verit\u00e0 assolute.
Offro queste riflessioni a chi vorr\u00e0 navigare con me. Chi sentir\u00e0 che questa rotta gli
appartiene, salga a bordo. Il mare \u00e8 grande. C\u2019\u00e8 spazio per tutti quelli che hanno il
coraggio di partire.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

\"\"
Screenshot<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n


Paolo Treu<\/strong>
L\u2019Ammiraglio di Squadra (ris.) Paolo Treu \u00e8 ex Comandante in Capo della Squadra
Navale, vertice del braccio operativo della Marina Militare italiana.
\u201cMAPPE DEL POTERE<\/em>\u201d
(https:\/\/www.linkedin.com\/newsletters\/mappe-del-potere-<\/a>
7436115065423974400\/)
\u201cLEADERSHIP<\/em>\u201d
(https:\/\/www.linkedin.com\/newsletters\/leadership-7430953035700391936\/<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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