Guidare con etica, dare senso al lavoro, meritare la fiducia.
Nei miei articoli «Mombasa: quando la missione cambia natura» e «Quando la forza è in ciò che doni»,
pubblicati su TOW NEWS e nella mia newsletter LeaderShip su LinkedIn, ho ripercorso due tappe della Campagna Navale “Il Sistema Paese in Movimento”. Sono la nona e la decima parte del racconto di una spedizione che mi fu affidata e che ci portò anche a circumnavigare l’Africa.
Accanto alle attività operative, diplomatiche e di promozione del sistema Paese, svolgemmo un’intensa attività umanitaria.
Sono convinto che il valore etico della missione e il pieno coinvolgimento degli equipaggi abbiano sprigionato una forza capace di accrescere la motivazione, dare soddisfazione al nostro impegno e contribuire a proteggerci. Da qui nasce la riflessione che desidero approfondire: in qualunque organizzazione, rendere riconoscibile il significato umano del lavoro può favorire una partecipazione che nessun ordine, da solo, riesce a ottenere, migliorando il modo in cui si lavora insieme e i risultati.
Il valore del proprio contributo
A Mombasa, sulla portaerei Cavour salirono bambini con gravi malformazioni del volto, accompagnati dai
genitori o da chi si prendeva cura di loro. Alcuni tenevano lo sguardo basso, altri cercavano riparo dietro le
braccia degli accompagnatori. I medici di Operation Smile, sostenuti dalle altre componenti sanitarie, dalle
crocerossine e dai miei equipaggi, avrebbero offerto loro la possibilità di affrontare la vita in condizioni
migliori.
Su Nave Etna, gli specialisti e i volontari della Fondazione Francesca Rava visitavano i piccoli pazienti
nell’ambito del progetto contro la cecità infantile evitabile. A terra, squadre di marinai volontari
ristrutturavano scuole e strutture sanitarie. Disposi inoltre che il cibo non consumato venisse distribuito ai più
bisognosi attraverso una mensa gratuita all’ingresso del porto. Di fronte a quella povertà, evitare uno spreco
diventava una responsabilità concreta.
Tutto questo avveniva mentre proseguivano le normali attività della missione. Professionalità diverse si
integravano in tempi stretti, sostenute dalla preparazione e dalla fiducia costruite nei mesi precedenti.
L’intervento del chirurgo dipendeva anche da chi garantiva l’efficienza della nave, preparava un pasto o
accoglieva una famiglia. Il significato di questa interdipendenza diventava visibile nei momenti più semplici.
Ricordo i bambini davanti allo specchio dopo l’intervento: l’esitazione, lo sguardo sul proprio volto, poi un
sorriso che lentamente si apriva. In contesti nei quali una malformazione poteva condannare all’emarginazione
se non all’eliminazione, quel cambiamento portava con sé la speranza di essere accolti e di vivere relazioni
fino ad allora difficili o negate.
Altrettanto intense erano le reazioni di chi indossava i primi occhiali. Qualcuno rideva e indicava ciò che
finalmente riusciva a distinguere; altri rimanevano immobili, disorientati dalla nitidezza improvvisa del
mondo, altri si spaventavano. C’era chi cercava il volto della madre e poi lo toccava, come per verificare che
ciò che vedeva fosse reale.
In quei gesti ciascuno poteva riconoscere il proprio contributo, anche se aveva lavorato lontano dagli sguardi e
non era mai entrato in una sala operatoria. La fatica e il tempo trascorso lontano dalle famiglie acquistavano un
significato ulteriore. Vedevamo che le nostre capacità, messe insieme, potevano cambiare la vita di qualcuno.
Da questa consapevolezza nasceva una gratificazione profonda, che alimentava la collaborazione e rafforzava
la coesione.
Ripensando a Mombasa, mi domando quante energie restino inespresse quando alle persone viene assegnato
un compito senza aiutarle a comprenderne l’utilità. Chi lavora porta con sé la propria coscienza, il bisogno di
dignità e il desiderio di impiegare bene le proprie capacità. Rendere riconoscibile il legame tra l’impegno
individuale e il beneficio prodotto significa dare spazio anche a questa dimensione.
La fiducia richiede comportamenti credibili
In Madagascar incontrammo una difficoltà diversa. Le sale operatorie del Cavour erano pronte, ma i bambini
che si presentarono furono molti meno del previsto. Circolavano voci terribili: si insinuava che fossimo arrivati
per prelevare i loro organi. Quelle paure trovavano terreno fertile nel ricordo del tragico episodio di Nosy Be,
dove la morte violenta di una bambina aveva scatenato il linciaggio di tre persone, tra cui un italiano.
Per un genitore spaventato, le attrezzature e la professionalità dei medici non bastavano per affidarci il proprio
figlio. Dovevamo comprendere quella paura e creare le condizioni perché potesse lasciare spazio alla fiducia.
Ci impegnammo nell’ascolto, nelle spiegazioni e nel confronto con gli interlocutori locali, arrivando fino alle
massime autorità politiche centrali. L’Ambasciata di riferimento era a Pretoria e i due corrispondenti consolari
presenti avevano possibilità limitate. Occorreva assumersi in prima persona la responsabilità di rendere
credibile la nostra presenza.
Le preoccupazioni delle famiglie meritavano attenzione, anche quando nascevano da informazioni false.
Liquidarle come assurde avrebbe significato ignorare ciò che orientava le loro decisioni. Spiegammo chi
eravamo e che cosa avremmo fatto, mostrando attraverso il dialogo il rispetto che avevamo per loro e per i loro
bambini. Il giorno dopo una parte dei piccoli pazienti arrivò. Avevamo ricostruito abbastanza fiducia da consentire ad
alcune famiglie di accettare il nostro aiuto. Ne ricavai una lezione precisa: anche le intenzioni migliori,
sostenute da capacità reali, hanno bisogno di comportamenti che permettano agli altri di riconoscerle come
tali.
Lo stesso vale dentro un’organizzazione. I collaboratori valutano la credibilità di chi guida attraverso ciò che
vedono accadere, soprattutto quando mantenere una promessa o rispettare un principio comporta un costo. In
Madagascar da quella credibilità dipendeva la possibilità di curare; nella vita lavorativa quotidiana dipende
anche la disponibilità delle persone ad affidarsi a chi le dirige e a condividere uno scopo.
La forza che contribuì a proteggerci
Eravamo entrati in alcuni porti nei quali le Marine occidentali non avrebbero osato fare ingresso. La nostra
Marina aveva deciso di raccogliere la sfida e noi ci eravamo preparati ad affrontarla, consapevoli dei rischi.
Farlo anche con la Portaerei “Cavour” significava portare in quei luoghi una presenza imponente e riconoscibile
dell’Italia, la cui visibilità richiedeva particolare attenzione alla sicurezza.
Avvertivo profondamente la responsabilità degli equipaggi e delle navi affidatimi. Desideravo con tutte le mie
forze che tornassimo in Italia senza un graffio. Quel desiderio doveva tradursi in preparazione, attenzione e
capacità di riconoscere per tempo il pericolo. Tornammo senza un graffio. Sono convinto che anche l’intensità
etica della missione e il pieno coinvolgimento del personale abbiano contribuito a proteggerci.
Mi ero interrogato sullo «Stellone», quell’espressione familiare con cui in Marina si riconosce il peso della
fortuna e di ciò che sfugge al nostro controllo. Attribuire tutto alla buona sorte non avrebbe avuto senso e
avrebbe lasciato nell’ombra quanto avevamo costruito insieme.
La sicurezza era stata preparata con metodo: valutazione delle minacce, misure di protezione, coordinamenti e
addestramento continuo. Su questa preparazione si innestava una convinzione condivisa, maturata vedendo il
bene che riuscivamo a fare. Il rischio restava presente, ma l’attenzione si concentrava sul compito e su come
svolgerlo bene. Il significato della missione ci aiutava a governare l’apprensione e a fare affidamento gli uni
sugli altri. Ne nasceva una serenità vigile, accompagnata dalla gioia sobria di sentirsi utili a chi aveva bisogno.
Come comandante dovevo custodire quell’equilibrio. Occorreva evitare che l’entusiasmo portasse a trascurare
una precauzione, così come impedire che la paura spegnesse ogni apertura verso le popolazioni. La
responsabilità abbracciava contemporaneamente chi aveva bisogno di noi e chi si impegnava per rispondere a
quel bisogno.
Nei porti in cui numerose piccole imbarcazioni si muovevano attorno alla portaerei, tentare un attentato
sarebbe stato molto facile. La vulnerabilità era concreta e richiedeva vigilanza costante. Restrizioni
indiscriminate alla navigazione locale avrebbero infatti compromesso la quotidianità di chi viveva e lavorava
in quelle acque, creando una distanza difficile da conciliare con la missione.
La popolazione ci attendeva e ci sentiva vicini. Per molte famiglie il nostro arrivo rappresentava una
possibilità di cura altrimenti difficilmente accessibile. I bambini da operare, insieme ai genitori o agli
accompagnatori, vivevano a bordo durante la sosta, condividendo gli spazi e i ritmi della nave. Il Cavour era
un luogo di accoglienza al quale affidavano ciò che avevano di più prezioso.
Per un terrorista locale, colpirci avrebbe significato mettere in pericolo anche i propri concittadini e
interrompere un’opera di assistenza dalla quale la comunità riceveva un beneficio concreto. Ritengo che
questo potesse rendere più difficile giustificare un gesto ostile e trovare consenso o complicità.
Le famiglie erano a bordo per essere curate e accolte, e la loro presenza accresceva la nostra responsabilità di
protezione. Non potevamo presumere che quel legame avrebbe fermato un terrorista, ma sono convinto che la
vicinanza autentica alla popolazione contribuisse a creare un ambiente più favorevole.
È in questo intreccio che riconosco una forza protettiva, superiore a quella che anche le armi più sofisticate
avrebbero potuto darci.
La preparazione e la disciplina ci rendevano pronti ad affrontare i rischi. La consapevolezza del bene che
stavamo facendo rafforzava la nostra determinazione, ci teneva uniti e ci aiutava a conservare lucidità anche
sotto pressione. Intanto, la vicinanza alle famiglie rendeva tangibile il valore della nostra presenza e
alimentava la fiducia attorno a noi. È anche in questa coesione e in questi legami che riconosco ciò che
contribuì a proteggerci. Attribuire il ritorno senza un graffio soltanto allo «Stellone» avrebbe significato
trascurare quanto avevano contato le persone, il loro impegno e il significato che insieme avevamo dato alla
missione.
L’etica comincia dalle persone che guidiamo
Un’organizzazione che vuole produrre un beneficio all’esterno deve interrogarsi su come tratta le persone al
proprio interno. La solidarietà proclamata perde credibilità se convive con favoritismi, umiliazioni o
indifferenza verso la fatica dei collaboratori. Chi viene invitato a prendersi cura degli altri deve poter
riconoscere la stessa attenzione nel modo in cui viene guidato.
Questo richiede criteri comprensibili nell’assegnazione degli incarichi, nei riconoscimenti e nelle opportunità
di crescita. Occorre vedere anche chi previene un problema, sostiene un collega o assicura un’attività che viene
notata soltanto quando smette di funzionare. Se si premiano soprattutto la vicinanza al vertice e la capacità di
mettersi in mostra, chi lavora con serietà può perdere la voglia di contribuire.
La stessa attenzione deve orientare i carichi di lavoro. Alle persone più capaci e disponibili si chiede spesso
sempre di più, fino a trasformare la loro affidabilità in una penalizzazione. Chi guida deve fornire strumenti,
preparazione e autonomia adeguati, tenendo conto anche delle difficoltà personali e familiari. Conoscerle e
affrontarle con discrezione e criteri giusti permette di conciliare le esigenze dell’organizzazione con il rispetto
di ciascuno.
Retribuzioni adeguate, prospettive di crescita e condizioni sostenibili fanno parte di questa responsabilità. Il
significato etico di una missione può alimentare una dedizione straordinaria, ma non può compensare
condizioni ingiuste né giustificare sacrifici senza limite. La generosità delle persone va custodita.
Quando qualcosa va storto, chi guida deve riconoscere il peso delle proprie decisioni, comprese indicazioni
poco chiare, risorse insufficienti o valutazioni sbagliate. Deve distinguere l’errore in buona fede dalla
negligenza e dalla violazione consapevole delle regole. Correggere può richiedere fermezza; umiliare
compromette la dignità e induce a nascondere le difficoltà. Comprendere le cause permette di intervenire con
giustizia e prevenire il ripetersi dell’errore.
Anche i successi richiedono correttezza. Un vertice che se ne appropria e attribuisce agli altri gli insuccessi
indebolisce l’appartenenza. Assumersi la propria responsabilità e riconoscere il contributo altrui rende
credibile lo scopo comune.
Una leadership etica deve inoltre creare spazio per il dissenso competente. Chi segnala un rischio o propone
una soluzione diversa offre elementi che potrebbero essere sfuggiti a chi decide. Deve sapere che un’obiezione
fondata verrà esaminata nel merito, senza essere interpretata automaticamente come slealtà.
Se la franchezza viene punita, le persone imparano a proteggersi con il silenzio. Il vertice si ritrova circondato
da assensi che sembrano coesione e invece lo allontanano dalla realtà. Gli yes-men lo privano proprio delle
informazioni di cui avrebbe più bisogno. La lealtà comprende il coraggio di esprimere un dissenso motivato,
prima che una decisione produca conseguenze difficili da correggere.
Ascoltare richiede disponibilità a rivedere un giudizio. La responsabilità della scelta resta a chi deve
assumerla, ma un confronto autentico permette di esercitarla con maggiore consapevolezza. Spiegarne le
ragioni, nei limiti consentiti dal contesto, aiuta poi ad attuarla responsabilmente. L’autorevolezza cresce
quando chi guida applica a se stesso i principi che chiede agli altri di rispettare.
Una responsabilità che riguarda ogni ambito
Per orientare eticamente il lavoro non occorre attendere una missione umanitaria. Un’impresa lo fa attraverso
prodotti affidabili e rapporti corretti con clienti e fornitori; un’amministrazione quando risolve un problema
senza disperdere il tempo del cittadino; una scuola quando riconosce e sviluppa le potenzialità di uno studente.
Questo valore non è sempre evidente a chi lavora. Chi cura una manutenzione, verifica un dato o organizza
una consegna può essere lontano dal beneficiario, eppure dal suo impegno possono dipendere la sicurezza di
qualcuno o la continuità di un servizio. Durante la nostra campagna il volto di un bambino rendeva immediato
quel legame. Altrove occorre creare occasioni per conoscere gli effetti del proprio lavoro e ascoltare chi ne
beneficia.
Gli obiettivi e i criteri di valutazione devono sostenere questa consapevolezza. Chiedere qualità richiede tempo
e strumenti per garantirla; chiedere collaborazione comporta riconoscere chi aiuta gli altri a riuscire. Altrimenti
si costringono le persone a scegliere tra i valori dichiarati e i comportamenti premiati.
Sono convinto che questa coerenza possa migliorare la quantità e la qualità dei risultati. La fiducia facilita la
collaborazione, la franchezza fa emergere i problemi, la percezione di essere utili alimenta la cura con cui si
lavora. Il benessere delle persone e la solidità dell’organizzazione possono sostenersi reciprocamente.
L’etica impegna però anche quando il vantaggio non è immediato. Mantenere una promessa o rinunciare a un
risultato ottenibile soltanto con una scorrettezza può avere un costo. La dignità delle persone conserva il
proprio valore indipendentemente dal rendimento che genera. Proprio nelle decisioni difficili si comprende
quanto siano saldi i principi di chi guida.
Ripensando ai bambini e ai nostri equipaggi, riconosco il legame tra il bene che facevamo e la gioia di
contribuirvi. La forza di una leadership etica prende forma quando le persone possono essere fiere sia del
risultato sia del modo in cui lo hanno raggiunto. Chi guida ha la responsabilità di creare queste condizioni e di
meritare, ogni giorno, la fiducia che ne nasce.
La responsabilità di ciascuno e il potere di chi guida
Se queste riflessioni ti trovano d’accordo, comincia dalla realtà che vivi ogni giorno.
Se guidi un’impresa o una struttura pubblica, oppure eserciti responsabilità dirigenziali a qualsiasi livello,
chiediti se le persone comprendono il valore del proprio contributo e si sentono rispettate, ascoltate e messe
nelle condizioni di dare il meglio. I principi che dichiari trovano conferma nelle tue decisioni, soprattutto
quando rispettarli costa? Ogni livello della catena organizzativa può rendere più giusto l’ambiente di lavoro
attraverso le scelte di propria competenza.
Se lavori come dipendente, osserva quali valori vengano praticati e quale spazio sia riconosciuto alla tua
iniziativa. Dove ne hai la possibilità, chiedi di comprendere meglio gli obiettivi, proponi un miglioramento, fai
emergere un problema. Anche il tuo punto di vista può aiutare chi guida a vedere ciò che gli sfugge.
Rivolgi poi lo sguardo dentro di te. Cerca il valore etico e umano di ciò che fai, anche nei compiti ordinari. A
chi rendi la vita più semplice, sicura o dignitosa? Riconoscere le persone alle quali arriva il risultato del tuo
impegno può alimentare un coinvolgimento e una soddisfazione più profondi.
Questo non ti rende responsabile delle ingiustizie dell’organizzazione né ti chiede di accettarle. Trovare un
significato personale nel lavoro deve accompagnarsi alla richiesta di condizioni giuste. Ciascuno contribuisce
nella misura del proprio ruolo; chi detiene maggiore potere conserva una responsabilità maggiore.
Ripensando a quella campagna, riconosco anche un risultato che andava oltre le singole attività: lungo il nostro
periplo avevamo costruito ponti fra l’Italia e le tante nazioni incontrate. L’assistenza sanitaria, la cooperazione
militare, gli incontri istituzionali e le relazioni nate nei porti davano concretezza a un’amicizia che si
esprimeva attraverso i fatti. Ogni occasione di collaborazione permetteva di conoscerci meglio, superare una
diffidenza e scoprire un interesse comune. Portavamo l’Italia nel mondo e tornavamo con una comprensione
più profonda delle persone e dei Paesi che ci avevano accolto.
È anche per questo che guardo con amarezza alla facilità con cui oggi si demoliscono i ponti. Rapporti
costruiti pazientemente vengono sacrificati alla contrapposizione, il dialogo si restringe e intere popolazioni
finiscono per essere identificate con un nemico. Chi ha sperimentato quanto impegno serva per conquistare la
fiducia sa quanto sia grave disperderla e quanto possa essere difficile ricostruirla.
Quella campagna mi ha lasciato la convinzione che una leadership responsabile debba custodire la possibilità
dell’incontro anche nelle situazioni più difficili. Ogni ponte mantenuto aperto offre ancora uno spazio per
comprendersi, affrontare un disaccordo e cercare una soluzione. Chi governa dovrebbe sentirne la
responsabilità, pensando anche a chi dovrà vivere tra le sponde che le sue decisioni avranno unito o separato.
Poi allarga lo sguardo. Osserva le parole, le scelte e i comportamenti di tanti cosiddetti leader che hanno in
mano le sorti del mondo. Quanto spazio riconosci, nelle loro decisioni, alla dignità delle persone, alla
responsabilità delle conseguenze e alla ricerca del bene comune? Quanto sono disposti a mettere in discussione
i propri interessi e il proprio potere per proteggere la vita degli altri?
La distanza da questi principi appare troppo spesso enorme. Il suo prezzo ricade su intere popolazioni, su
persone che chiedono di vivere in pace, di lavorare e di costruire un futuro per i propri figli.
Per questo l’etica di chi guida ci riguarda tutti. Più grande è il potere esercitato, più profonda dovrebbe essere
la responsabilità verso chi ne subirà le decisioni. Governare dovrebbe essere un atto d’amore verso tutti, anche
verso chi non sostiene chi governa. È con questo criterio che dovremmo giudicare chi pretende di guidarci.
Condivido ciò che il mare mi ha insegnato, senza la pretesa di possedere verità assolute.
Offro queste riflessioni a chi vorrà navigare con me. Chi sentirà che questa rotta gli
appartiene, salga a bordo. Il mare è grande. C’è spazio per tutti quelli che hanno il
coraggio di partire.
Paolo Treu
L’Ammiraglio di Squadra (ris.) Paolo Treu è ex Comandante in Capo della Squadra
Navale, vertice del braccio operativo della Marina Militare italiana.
“MAPPE DEL POTERE”
(https://www.linkedin.com/newsletters/mappe-del-potere-
7436115065423974400/)
“LEADERSHIP”
(https://www.linkedin.com/newsletters/leadership-7430953035700391936/