Quando il comando incontra l’ignoto
Salite a bordo
Finalmente prendemmo il mare. I cavi di ormeggio furono liberati dalle bitte in banchina e recuperati rapidamente dal personale del Cavour, mentre scivolavano sulla superficie dell’acqua lasciando una lunga scia. Il cordone ombelicale fu reciso: la Campagna “Il Sistema Paese in movimento” diventava realtà e, in quel momento, pensavamo che nulla l’avrebbe più fermata.
Ma le sorprese non erano finite.
Desidero avervi a bordo come membri dell’equipaggio in questa straordinaria avventura ma, prima di entrare nel vivo della narrazione, sento il bisogno di farvi capire che cosa sia davvero una nave militare, grande o piccola che sia. È una spiegazione necessaria se vogliamo capire come nasce la leadership in Marina e in quale ambiente operativo essa si sviluppa, in una dimensione unica, dove mare e cielo si fondano mirabilmente.
Quella che oggi chiamano la “leadership orizzontale”
Nell’articolo “Il Mare è il Reame del Merito”, secondo della newsletter LeaderShip, ho già descritto il percorso formativo dell’Ufficiale di Marina, che inizia dalla gavetta, facendo il mozzo sulla Nave Scuola Amerigo Vespucci. È una lettura che consiglio a chi desidera comprendere più a fondo ciò che segue.
Oggi si parla molto di “leadership orizzontale”, come se fosse una rivoluzione basata sulla collaborazione, sulla responsabilità diffusa e sulla condivisione degli obiettivi. Tutto ciò fa sorridere chi ha vissuto il mare e sa che questi pilastri esistono da sempre, o, più precisamente, da quando gli equipaggi non sono più composti da marinai tenuti in schiavitù.
Chi non ha mai sperimentato la vita di bordo immagina la nave militare come il regno della gerarchia assoluta: ordini che scendono dall’alto ed eseguiti senza discutere. In realtà la struttura gerarchica esiste, ed è indispensabile, soprattutto quando si tratta di assumere decisioni rapide o gestire situazioni critiche. Ma la vita reale di una nave è molto più complessa e affascinante.
La cosiddetta “leadership orizzontale” parte da un presupposto semplice: un’organizzazione funziona davvero quando le persone non si limitano a eseguire ordini, ma si sentono parte di una missione comune e agiscono con responsabilità personale.
Questo implica un cambio di prospettiva: non guidare le persone attraverso il controllo, ma creare le condizioni perché ciascuno assuma la propria responsabilità
Un elemento fondamentale è il senso della missione. Le organizzazioni funzionano davvero bene quando tutti comprendono perché fanno ciò che fanno. Non basta un obiettivo tecnico o economico: serve un significato condiviso.
A questo si aggiunge l’integrazione tra dimensione tecnica e dimensione umana. Le organizzazioni moderne sono sistemi complessi, fatti di tecnologie avanzate, processi sofisticati e interdipendenze continue. Se la componente umana non funziona, anche la macchina più perfetta si inceppa.
Infine, vi è la consapevolezza: le persone devono comprendere il significato di ciò che fanno, non limitarsi a eseguirlo automaticamente.
La leadership sul mare
Ora vediamo come questi principi trovino pieno riscontro nella vita di mare.
Un equipaggio vive e lavora nello stesso spazio per mesi. La nave è contemporaneamente luogo di lavoro, casa, comunità. In queste condizioni nessun comandante può illudersi di governare ogni cosa attraverso il semplice comando: la complessità tecnica, operativa e umana rende impossibile un controllo totale.
Ciò che davvero permette alla nave di funzionare non è il controllo, ma qualcosa di molto più profondo: la responsabilità diffusa e la fiducia reciproca. Ogni marinaio sa che il proprio ruolo è essenziale ed è parte di una rete di responsabilità. C’è il cuoco che deve sfamare l’equipaggio, il radarista che scruta oltre l’orizzonte visibile, il motorista che controlla impianti invisibili ai più, il nocchiere che si spella le mani nei lavori più duri sferzato dal vento, il timoniere che mantiene la rotta, e molti altri ancora. Non perché qualcuno glielo ricordi continuamente, ma perché questo è parte integrante della cultura della nave.
Ho sempre sostenuto che un equipaggio debba funzionare come un orologio meccanico: molte ruote, grandi e piccole, tutte indispensabili, che lavorano insieme perché l’orologio segni l’ora esatta. Allo stesso modo i marinai, pur avendo ruoli di diversa responsabilità, operano insieme e con pari dignità, perché tutti sono protagonisti dei risultati, dei successi e delle vittorie dell’equipaggio.
Il comandante, invece, deve avere la levatura morale di sentirsi responsabile dei fallimenti e delle sconfitte, facendosene pienamente carico.
Quando una nave salpa per una missione, tutti sanno che cosa sta accadendo. Non si tratta soltanto di eseguire compiti tecnici: si parte per rappresentare il Paese, per svolgere una missione operativa, per contribuire a un’azione umanitaria, per garantire la sicurezza del mare e non solo. Questo senso della missione diventa il filo invisibile che tiene insieme l’equipaggio. In queste condizioni la leadership non consiste tanto nel dire alle persone cosa fare, perché quello lo sanno già, ma nel mantenere viva la consapevolezza dello scopo comune.
Una nave da guerra è una macchina straordinariamente complessa, ma esiste solo perché esiste una comunità umana che la fa vivere. Se la fiducia si incrina, se la comunicazione si rompe, se il senso di appartenenza si indebolisce, anche il sistema tecnico più avanzato perde efficacia.
Per questo, nella tradizione navale, la leadership non si esercita soltanto sul piano operativo, ma anche nel costruire coesione, nel creare fiducia e nel far sentire ciascuno parte di qualcosa di più grande. La somma dell’opera dei singoli genera una realtà organica e superiore, in cui il risultato non è più la semplice somma delle parti, ma qualcosa di ben più alto.
A bordo, i confini tra vita professionale e vita personale si dissolvono quasi completamente. L’acqua di mare, scivolando sulle carene, smussa anche gli spigoli di chi le abita. Le tensioni emergono subito e devono essere affrontate e risolte.
È così che nasce lo spirito di equipaggio: non nei seminari o nella lettura dei manuali, ma nella convivenza, nella fiducia reciproca e nella consapevolezza che ognuno dipende dal lavoro dell’altro. Anche questo è un insegnamento antico del mare.
In navigazione ogni uomo sa che il proprio lavoro ha conseguenze reali. Non è un compito astratto, ma una responsabilità concreta che incide sulla sicurezza della nave e dell’equipaggio. Questa consapevolezza trasforma il lavoro quotidiano in qualcosa di più di una semplice mansione: diventa parte di una responsabilità collettiva.
In sintesi, a bordo di una nave l’organizzazione è necessariamente verticale, perché sicurezza ed efficacia operativa richiedono chiarezza nelle responsabilità e nelle decisioni. Allo stesso tempo, però, la vita di bordo genera uno spirito di squadra unico: si vive insieme per mesi, si condividono difficoltà, responsabilità e sacrifici.
In questa dimensione il comandante non è soltanto colui che impartisce ordini, ma colui che tiene insieme la comunità: ascolta, comprende, sa quando essere inflessibile e quando essere vicino alle persone. Ho sempre sostenuto che, nella gestione del personale, occorra prestare più attenzione a chi soffre in silenzio che a chi si lamenta più forte, perché un buon comandante non si lascia guidare dal rumore, ma dalla comprensione delle persone.
È proprio da questa consapevolezza, maturata giorno dopo giorno in mare, che nasce un passaggio ulteriore, quasi inevitabile, nel modo di intendere la leadership.
Piramide rovesciata
Io, per la verità, sono andato anche oltre il concetto di leadership orizzontale. Nel corso degli anni ho finito per capovolgere completamente la logica della piramide tradizionale, quella che porta il leader a pensare che il suo personale lavori per lui.
Il mio concetto di leadership è esattamente l’opposto: è il comandante a lavorare per l’equipaggio, per mettere ogni donna e ogni uomo nelle condizioni migliori per svolgere il proprio compito. È per questo che non ho mai amato il termine dipendenti. Su una nave non esistono dipendenti: esistono persone che condividono responsabilità. E alla fine è proprio questo il punto.
Una nave naviga davvero solo quando ogni donna e ogni uomo sa di essere responsabile non soltanto del proprio lavoro, ma anche del destino comune dell’equipaggio. Quando questo accade, la leadership non è più una questione di gerarchia, ma diventa una questione di fiducia, di responsabilità e di spirito di squadra, o meglio, di spirito di equipaggio. In mare si impara presto che il comando non è un privilegio, ma una responsabilità verso tutti coloro che navigano con te e che ti hanno affidato una parte importante della loro vita. Ed è questo, da sempre, il vero segreto della vita di mare.
Un nemico comune
Dopo questo necessario chiarimento sulla realtà della vita di bordo e sulle peculiarità della leadership navale, possiamo imbarcare sul Cavour e sulle altre unità del Gruppo Navale per un’avventura senza pari.
Una volta lasciate le coste dell’Italia alle nostre spalle, la mia priorità divenne chiara: consolidare lo spirito di equipaggio.
Insieme ai comandanti delle quattro navi lavorammo per rafforzare la coesione, alimentare la motivazione e soprattutto favorire la piena interiorizzazione delle finalità della missione. Solo comprendendone il significato più profondo gli equipaggi avrebbero potuto affrontare i sacrifici che una campagna così impegnativa imponeva e mantenere salda la rotta verso gli obiettivi prefissati.
Il contesto, tuttavia, non era dei più semplici.
L’inaccettabile attacco dei cosiddetti pacifisti, religiosi e laici, la fragilità di un governo che ci aveva di fatto voltato le spalle già dalla cerimonia di partenza e perfino l’ipotesi di una possibile riconfigurazione della missione da parte del Ministro della Difesa, erano elementi che rischiavano di incidere negativamente sul morale degli equipaggi. A ciò si aggiungeva una circostanza tipica delle missioni di lunghissima durata: numerosi avvicendamenti di personale. Alcuni avevano dovuto sbarcare per ragioni contingenti; altri li avevano sostituiti spinti dal desiderio di partecipare a un’impresa che intuivano essere fuori dall’ordinario.
Spiegai con chiarezza al personale quale fosse il vero significato di quella missione. Non si trattava soltanto di una campagna navale. Si trattava di contribuire al rilancio dell’Italia nel mondo, mostrando soprattutto la parte migliore del nostro Paese: quella fatta di donne e uomini onesti, che non si lamentano ma si rimboccano le maniche e lavorano con dedizione, dignità ed efficacia.
Avremmo dimostrato a una parte importante del pianeta le straordinarie capacità realizzative del popolo italiano: il genio della sua mente, la forza delle sue braccia e, soprattutto, il calore del suo cuore.
Del voltafaccia della politica e delle polemiche sterili di una minoranza rumorosa e ideologizzata non doveva importarci. La nostra missione era molto più grande della loro capacità di comprenderla.
In mare accade spesso che un equipaggio trovi nuova energia quando individua con chiarezza un “nemico”. Quelle ostilità, paradossalmente, divennero per noi un catalizzatore. Le trasformammo nel nostro avversario comune. Non lo avremmo combattuto con polemiche o recriminazioni, ma con i fatti: esprimendo il meglio di noi stessi, raccogliendo successi e consensi in ogni attività che ci avrebbe visti protagonisti. Così avremmo dimostrato che avevamo ragione noi e che l’Italia migliore, ossia quella che lavora, costruisce, cura e aiuta, non si lascia fermare dalle paure, dalle ideologie o dalla miopia della politica.
Prua verso Suez
Col passare dei giorni la vita di bordo riprese il suo ritmo naturale. Turni di guardia, addestramento, pianificazione delle attività, momenti di confronto tra i comandanti e il personale. Le navi tornarono a essere ciò che sono sempre state: una comunità compatta che vive, lavora e condivide ogni istante nello stesso spazio di mare.
In quelle condizioni le parole contano poco. Sono i comportamenti quotidiani, la dedizione silenziosa, la professionalità con cui ciascuno svolge il proprio compito a costruire, giorno dopo giorno, lo spirito di equipaggio. Ed è proprio in quel tessuto invisibile di disciplina, fiducia e responsabilità reciproca che una missione comincia davvero a prendere forma. Mentre il Cavour e le altre unità del Gruppo Navale solcavano il Mediterraneo verso oriente, le polemiche restavano alle nostre spalle insieme alla linea dell’orizzonte italiano che lentamente svaniva.
Quei pochi che lavoravano all’esterno, o in ambienti da cui era possibile vedere oltre le lamiere della nave, si erano goduti le ultime immagini dell’Italia che scorreva sulla nostra sinistra mentre la rotta ci portava verso lo Stretto di Messina. Superata quella strettoia avremmo puntato verso est. Il 12 novembre Nave Etna aveva lasciato Taranto, Nave Bergamini La Spezia e Nave Borsini Augusta. Ci saremmo ricongiunti davanti a Port Said, in Egitto, nell’area di attesa per l’ingresso nel Canale di Suez. La rotta era tracciata. Ora il mare avrebbe fatto il resto.
Apparizione nelle tenebre
Era la prima notte in mare dopo la partenza. Ero seduto sulla mia poltrona nel buio della plancia, rotto soltanto dalle luci della strumentazione, mentre la nave avanzava sicura sulla sua rotta. Le comunicazioni erano ridotte al minimo indispensabile, in rispetto della mia presenza. Il personale di guardia lavorava con quella discrezione silenziosa che il mare insegna a chi lo frequenta a lungo.Sono momenti speciali nella vita di un comandante. Momenti in cui la nave procede sicura e la mente può finalmente allargare lo sguardo oltre l’orizzonte immediato delle decisioni operative. Fu allora che, in quelle tenebre, mi apparve l’Ulisse.
Non l’eroe dell’Odissea che combatte per tornare a casa, ma quello di Dante, il comandante che decide di spingersi oltre le Colonne d’Ercole, il limite del mondo conosciuto. Un uomo che sceglie di riprendere il mare e persuade i suoi compagni a seguirlo verso l’ignoto. Il suo non è un discorso di conquista né di gloria. È un discorso di senso. Ulisse non promette sicurezza. Ricorda invece ai suoi uomini chi sono davvero:«Considerate la vostra semenza: fatti non foste a viver come bruti, ma per seguir virtute e canoscenza». Dante racconta che, dopo quel breve discorso, i compagni di Ulisse divennero «sì aguti al cammino» che egli stesso non avrebbe più potuto trattenerli. È uno dei segni più autentici della leadership: quando gli uomini non seguono più soltanto il comandante, ma la rotta che egli ha saputo indicare.
In quelle parole c’è qualcosa che parla a ogni navigatore. Perché ogni volta che una nave lascia il porto per un viaggio lungo e incerto accade qualcosa di simile. Non si tratta soltanto di attraversare il mare. Si tratta di accettare che, oltre l’orizzonte conosciuto, esistono prove che non possono essere previste e decisioni che non possono essere delegate.
Ripensai a quelle parole mentre la nave proseguiva la sua rotta. Anche noi stavamo lasciando alle spalle il nostro porto sicuro. Davanti a noi c’erano mesi di navigazione nel Mediterraneo, nel Golfo Persico e lungo le coste dell’Africa: missioni operative, attività diplomatiche e iniziative umanitarie.
Ogni grande impresa attraversa passaggi sorprendentemente simili.
Prima arriva la chiamata: il momento in cui qualcuno ti affida una responsabilità che non riguarda più soltanto te. Il comando del 30° Gruppo Navale significava guidare 1240 donne e uomini attraverso mesi di navigazione e missioni complesse. Poi viene l’uscita dal mondo ordinario: il momento in cui si comprende che il viaggio non sarà una semplice prosecuzione di ciò che si è già fatto, ma qualcosa che richiederà adattamento, coraggio e capacità di apprendere strada facendo.
Infine arrivano le prove. Non sempre sotto forma di tempeste o mostri marini, come nei poemi antichi, ma come decisioni difficili, responsabilità condivise e gestione dell’incertezza. In mare, come nella leadership, i piani iniziali raramente sopravvivono intatti al primo incontro con la realtà. Ed è proprio allora che si comprende una verità semplice: la leadership non consiste nel controllare ogni variabile, ma nel guidare le persone attraverso l’incertezza. Il mare insegna questa lezione da millenni. Non promette percorsi facili, ma offre a chi lo attraversa una delle scuole di leadership più antiche e severe del mondo.
Oltre l’orizzonte
Durante l’attraversamento del Mediterraneo ci concentrammo sull’addestramento, necessario anche a creare il giusto amalgama con i neoimbarcati, in particolare con il personale che non apparteneva alla Marina ed era quindi poco avvezzo alla vita a bordo di una nave da guerra. Briefing, esercitazioni, dimostrazioni pratiche e l’affinamento dell’approntamento logistico scandivano le giornate.
L’hangar era un vero alveare in fervente attività: si stavano definendo gli aspetti organizzativi per l’allestimento dell’area espositiva che avrebbe occupato più di due terzi dello spazio disponibile e il cui materiale sarebbe giunto a bordo soltanto dopo la prima sosta.
La missione stava entrando nel vivo.
Anche Ulisse, prima di spingersi oltre le Colonne d’Ercole, aveva soltanto una nave, dei compagni e una rotta. In fondo è questo che fa un leader: non promette mari tranquilli, ma indica una direzione e trova donne e uomini disposti a seguirla. Perché ogni volta che una nave lascia il porto per affrontare l’ignoto, torna a risuonare lo stesso richiamo: «Fatti non foste a viver come bruti, ma per seguir virtute e canoscenza». Davanti a noi c’era il mare. Ormai era il mare a dirci se quella missione meritava di esistere.
E il mare, come sempre, non mente.
Condivido ciò che il mare mi ha insegnato, senza la pretesa di possedere verità assolute. Offro queste riflessioni a chi vorrà navigare con me. Chi sentirà che questa rotta gli appartiene, salga a bordo. Il mare è grande. C’è spazio per tutti quelli che hanno il coraggio di partire.
Paolo Treu
Paolo Treu
L’Ammiraglio di Squadra (aus.) Paolo Treu è ex Comandante in Capo della Squadra Navale, vertice del braccio operativo della Marina Militare italiana.
“MAPPE DEL POTERE”
(https://www.linkedin.com/newsletters/mappe-del-potere-7436115065423974400/)
“LEADERSHIP”
(https://www.linkedin.com/newsletters/leadership-7430953035700391936/)
PUBBLICAZIONI
Paolo Treu è autore di molte pubblicazioni. L’ultima in ordine di tempo è intitolata “Tu sei un intero oceano in una goccia – Rompi le pareti della tua prigione”. Il ricavato della vendita del libro sarà interamente devoluto per volontà dell’autore all’Associazione MITOCON (www.mitocon.it) che opera a sostegno dei pazienti affetti da rare malattie mitocondriali che colpiscono i bambini e le relative famiglie.