In un mondo che oggi sembra scivolare sempre più verso muri, odio e conflitti, vale la pena ricordare che poco più di dieci anni fa la Marina Militare italiana diede vita a un’iniziativa animata da uno spirito esattamente opposto: usare il mare per costruire ponti tra popoli e civiltà e generare un effetto traino capace di mettere in movimento l’Italia e di ispirare partner e alleati verso progetti di cooperazione, sicurezza e sviluppo condiviso. Il 30 luglio 2013 assunsi il comando delle Forze d’Altura della Marina Militare. Non immaginavo che mi sarebbe stato affidato il comando di una delle campagne navali più insolite e ambiziose mai realizzate.
Sono giunto all’ottava newsletter dedicata alla Leadership, quella che ho vissuto sulle navi, con gli aeromobili, al comando di Unità navali, di gruppi navali e, infine, dell’intera flotta.
Il senso di questa iniziativa l’ho spiegato nel primo numero e non voglio ripetermi. Preferisco piuttosto ringraziare i numerosi lettori che hanno scelto di accompagnarmi in questo percorso, alimentando la discussione e il mio desiderio di condividere le lezioni maturate in una carriera fatta di responsabilità complesse, rischi e sfide.
Prima di entrare nel vivo del racconto, che di fatto inizierà con la prossima newsletter, sento l’esigenza di chiarire alcuni punti che considero essenziali, perché riguardano non solo la mia esperienza personale, ma anche l’immagine stessa del mondo militare, spesso osservato attraverso lenti deformanti.
Sui militari gravano da sempre pregiudizi sedimentati, spesso alimentati da una lettura superficiale della storia che li identifica come responsabili delle guerre, quasi fossero la causa ultima dei conflitti. Senza armi le guerre non produrrebbero devastazioni su larga scala, ma senza forze organizzate le controversie degenererebbero comunque in altre forme di violenza.
Lo strumento, però, non coincide con la volontà politica che lo muove. Confondere questi due piani significa perdere lucidità.
Come in ogni ambito umano, anche fra i militari può esistere qualche individuo mosso da pulsioni distorte. Allo stesso modo, nelle sfere più vicine alla politica o ai centri decisionali possono esserci persone che nella guerra intravedono opportunità di potere, di influenza o di ritorno economico.
È facile teorizzare il conflitto quando non si è destinati a subirne direttamente le conseguenze.
Il militare che si addestra per la prima linea, invece, è pienamente consapevole che potrebbe essere chiamato a pagare in prima persona il prezzo più alto. Proprio per questo si prepara auspicando di non dover mai impiegare in guerra ciò che ha imparato a fare. Al militare è richiesto un atto estremo di disponibilità: essere pronto a donare la propria vita per il Paese, una richiesta radicale che incide profondamente sul carattere e plasma una disciplina interiore fondata sul senso del dovere. Questa disponibilità al sacrificio non è retorica: è un presupposto operativo.
Ed è proprio tale radicalità a generare, nel cuore di chi serve, una forza che non è soltanto temprata alla durezza, ma anche orientata alla generosità. Una generosità che può essere impiegata nella difesa armata, ma che può essere indirizzata con la stessa intensità verso il soccorso, l’assistenza alle popolazioni colpite da calamità, la cooperazione e la protezione dei più fragili. Ed è proprio in questa dimensione, meno conosciuta, che desidero condurvi.Lo scoprirete seguendo il racconto che si svilupperà in una sorta di saga di newsletter.
Fui nominato Comandante delle Forze d’Altura nel grado di Ammiraglio di Divisione (due stelle). A mio parere non esisteva un incarico migliore per il mio grado e mi risultava difficile immaginare che vi fossero ammiragli disposti a fare di tutto per evitarlo.Eppure alcuni colleghi avevano ben compreso che, una volta raggiunto il grado di ammiraglio, era possibile arrivare ai vertici della Marina restando tranquillamente all’ombra dei palazzi romani, lontano dalle responsabilità, dai rischi, dagli imprevisti, dai sacrifici e dalle estenuanti attività operative in mare.
Perché dunque farsi carico di tutto questo quando esistevano percorsi molto più comodi e sicuri per fare carriera?
Non mi riconoscevo in quell’approccio. La ragion d’essere della Marina Militare era il suo braccio operativo, che non poteva essere considerato una periferia, ma il cuore pulsante dell’organizzazione. Tutto il resto era supporto, certamente fondamentale, ma pur sempre supporto. Nel nuovo incarico avevo la responsabilità delle navi più grandi della Flotta, dislocate nelle basi di Taranto, La Spezia e Brindisi. In ambito NATO ricoprivo contestualmente il ruolo di Commander Italian Maritime Forces, e il primo obiettivo operativo fu conseguire la certificazione necessaria per assicurare, a partire dal 1° gennaio 2014, la Maritime Component della NATO Response Force, della quale sarei stato ulteriormente responsabile.
Affrontai quel percorso con il massimo rigore e senso di responsabilità, consapevole che non si trattava di un adempimento formale, ma di una verifica sostanziale della nostra capacità di operare in uno scenario complesso, interforze e internazionale. In vista di quell’importante pietra miliare sentii subito la necessità di rafforzare il livello di affiatamento all’interno dello staff e nel rapporto diretto fra me e i miei collaboratori, presupposto fondamentale per l’esercizio della leadership. Si sarebbe trattato di svolgere un’un’operazione simulata utilizzando le console della centrale operativa di Nave Etna, Unità rifornitrice in grado di supportare un Comando Complesso imbarcato.
Dal mio personale pretendevo la piena conoscenza delle regole e delle procedure, ma ritenevo altrettanto fondamentale stimolare la creatività e l’intuito, affinché fosse capace di guardare oltre, con una dose di immaginazione, alla ricerca di soluzioni innovative e fuori dalla comfort zone. La standardizzazione è molto utile, soprattutto quando l’amalgama delle forze non è ancora adeguato; tuttavia rende le tattiche prevedibili, a scapito della sorpresa, un fattore cardine che può fare la differenza nel caos della guerra.
Durante il mio impiego come pilota di jet Harrier (AV-8B Plus), quando pianificavo missioni addestrative contro aerei con prestazioni superiori, quante volte avevo esordito dicendo: «Dimenticate tutto quello che vi è stato insegnato. Con le procedure standard si diventa prevedibili, e contro avversari più performanti – sia per capacità evolutive sia per armamento – così si va al macello.»
Erano situazioni in cui diventava necessario rompere gli schemi, allargando la formazione e accettando una condizione degradata di mutua protezione tra i velivoli. L’obiettivo era governare il caos generato da quelle manovre e riuscire a vedere attraverso quella “nebbia” prima dell’avversario. Solo l’adozione di tattiche rischiose e dirompenti poteva consentire non solo la sopravvivenza, ma anche la vittoria.
Per questo un vero leader non può limitarsi ad applicare le procedure: deve saper riconoscere il momento in cui gli schemi vanno infranti, assumendosi il rischio di pensare e agire andando oltre ciò che è stato insegnato e che è scritto sui libri, con coraggio e determinazione.
La certificazione si concluse con successo. Tuttavia gli esaminatori mi contestarono una presenza ritenuta eccessiva a sostegno del mio staff, che alcuni avrebbero preferito vedere operare con maggiore autonomia.
Non contestai l’osservazione, ma evidenziai che non avevo ancora avuto il tempo necessario per completare il lavoro di costruzione della squadra, della mentalità e dell’approccio operativo che avrei voluto vedere pienamente maturi prima di affrontare quella certificazione.
La leadership, del resto, implica anche la capacità di discernere quando sia necessario guidare da vicino il proprio personale e quando, invece, sia il momento di fare un passo indietro per lasciarlo operare in autonomia, assumendosi la responsabilità di entrambe le scelte.
Conseguito quell’importante obiettivo, si presentò subito una nuova e dirompente sfida. Mi fu affidato il Comando del 30° Gruppo Navale.
Sarei stato a capo di una campagna navale destinata a durare cinque mesi, denominata “Il Sistema Paese in movimento”, con destinazione il Golfo Persico e successiva circumnavigazione dell’Africa.
Si trattava di una campagna straordinaria per concezione, durata, ampiezza e finalità. In quel momento mi trovai immerso in una tempesta di pensieri, emozioni e responsabilità.
Durante la campagna sarei rimasto a capo delle Forze d’Altura e della Maritime Component della NATO. Ciò significava gestire a distanza strutture che ritenevo necessario seguire da vicino e, allo stesso tempo, guidare una missione innovativa che avrebbe richiesto la mia presenza costante. Era un’iniziativa nata dal genio di un Capo di Stato Maggiore che aveva deciso di spingersi oltre le “Colonne d’Ercole” di ciò che la Marina aveva rappresentato fino a quel momento.
Si trattava di una spedizione coraggiosa e ambiziosa, concepita per contribuire al rilancio dell’Italia nel mondo, in particolare nelle aree di interesse strategico, attraverso il conseguimento di molteplici obiettivi. Mi ritrovai improvvisamente catapultato in un’impresa concepita e pianificata ai massimi livelli della Forza Armata, senza che il comando di cui ero responsabile fosse stato coinvolto nella fase di pianificazione.
Non conoscevo ancora tutti i dettagli, ma avevo chiaramente percepito che il Capo di Stato Maggiore della Marina aveva fatto l’impossibile per ottenere l’approvazione di una campagna – finanziata dalle industrie sponsor – capace di attirare attenzione e risorse sulla Marina, superando anche lo scarso entusiasmo dell’allora Capo di Stato Maggiore della Difesa, proveniente dall’Esercito.
Come non di rado accade, per i leader più determinati il “nemico” più insidioso non si trova sempre dall’altra parte della barricata, ma talvolta proprio sullo stesso lato.
Queste dinamiche finirono inevitabilmente per comprimere i tempi di preparazione della Campagna. La rapidità con cui l’iniziativa venne avviata, se da un lato evitò che il progetto si arenasse sotto l’azione di chi lo osteggiava, dall’altro impose tempistiche estremamente serrate, costringendo a perfezionare l’organizzazione mentre la spedizione stessa prendeva forma. Questa compressione dei tempi ebbe inevitabili ripercussioni anche sui partner coinvolti.
Molte delle aziende partecipanti non erano ancora pienamente preparate a sfruttare al meglio le opportunità promozionali offerte da una spedizione tanto innovativa. Lo stesso accadde anche per diverse Rappresentanze diplomatiche, che compresero fino in fondo le straordinarie potenzialità del Gruppo Navale a sostegno della politica estera e dell’azione diplomatica nazionale soltanto durante le soste nei porti visitati.
Ed è proprio in situazioni come queste che la leadership smette di essere un concetto teorico e diventa una responsabilità concreta. Quando il tempo è poco, le informazioni sono incomplete e le condizioni iniziali non sono quelle che avremmo desiderato, non resta che fare ciò che ogni Comandante è chiamato a fare: assumersi la responsabilità, mettere ordine nel caos e trasformare un’idea ambiziosa in una missione reale.
La missione faceva leva sulle capacità duali – il cosiddetto dual use – delle navi della Marina, strumenti sempre più versatili e multiruolo, in grado di esprimere preziose capacità sia nelle attività strettamente militari sia in quelle di cooperazione, assistenza e presenza internazionale.
Con la Campagna “Il Sistema Paese in Movimento” si voleva mettere in moto l’Italia di chi ama il proprio Paese, di chi è pronto a cogliere le sfide ed è convinto che, quando gli italiani riescono a fare squadra, non siano secondi a nessuno.
Le “Navi da Guerra” del 30° Gruppo Navale – lembi di suolo patrio ed emblemi di una Nazione in movimento – avrebbero rappresentato l’Italia nel Medio Oriente e in Africa. Avrebbero riflesso l’immagine di un Paese non certo animato da spirito bellicoso, ma ricco di molteplici e apprezzate qualità: amor patrio, cultura millenaria, creatività, professionalità, tecnologia, innovazione, eleganza, gusto del bello, sapori mediterranei e, soprattutto, autentico spirito di solidarietà e di umanità. Si trattava di un’iniziativa lungimirante, concepita per proiettare il Paese in un’ammirevole opera di costruzione di ponti verso altre civiltà e popolazioni, con l’obiettivo di creare relazioni solide e durature in un contesto win-win, nel quale tutte le parti potessero trovare reciproco beneficio.
Se pensiamo alle divisioni, alle guerre e alle violenze che oggi scuotono il nostro pianeta, non si può non provare un senso di inquietudine nel constatare quanto l’Umanità sembri essere arretrata rispetto ai valori e agli obiettivi che animavano quella memorabile campagna.
Il Gruppo Navale doveva dare risalto ai valori più alti dell’italianità, contribuendo a oscurare le immagini di degrado etico e valoriale di una parte dell’Italia che non deve prevalere.
Provavo certamente orgoglio per la fiducia che mi era stata accordata, ma sentivo con altrettanta intensità il peso della responsabilità. Un peso che non mi intimoriva: al contrario, era proprio quella responsabilità a motivarmi e a trasformarsi in una sfida che sentivo il dovere di cogliere.
Responsabilità verso il successo di un progetto cardine non solo per l’immagine della Forza Armata, ma anche per quella dell’Italia; responsabilità verso il personale che mi era stato affidato e che avrebbe affrontato sfide operative e ambientali fuori dall’ordinario; responsabilità, infine, verso un’idea che non poteva permettersi di fallire.
Il 30° Gruppo Navale era costituito da:
Portaerei Cavour, unità che all’epoca dipendeva direttamente dal mio superiore, il Comandante in Capo della Squadra Navale, in quanto Ammiraglia, e che per l’occasione era stata posta alle mie dipendenze;
Nave Etna, unità rifornitrice di squadra, fondamentale per il supporto logistico;
Fregata Carlo Bergamini, da poco entrata in servizio, chiamata a dimostrare sul campo – o meglio, sul mare – la propria maturità tecnologica;
Pattugliatore Comandante Borsini, unità agile e preziosa per compiti di presenza, sicurezza marittima e cooperazione internazionale.
A bordo vi erano 1.240 donne e uomini, portatori di competenze diverse e chiamati a integrarsi in un sistema unico, sinergico e olistico.
All’interno del Gruppo Navale erano disponibili molteplici capacità operative, grazie alla presenza di moderne e potenti unità navali, velivoli aerotattici imbarcati ed elicotteri avanzati, truppe anfibie, forze speciali e subacquei. Queste capacità avrebbero consentito di valorizzare le potenzialità operative della flotta italiana ed esprimere una presenza multidimensionale, utile sia per l’addestramento interno sia per l’interazione con le altre Marine, contribuendo ad accrescere il livello di interoperabilità e integrazione.
Sul piano operativo, il primo compito del Gruppo era garantire un’intensa attività addestrativa in tutte le forme di lotta, sfruttando le aree e i poligoni disponibili lungo le rotte di transito. A questo si sarebbe affiancato l’addestramento congiunto con le Marine dei Paesi visitati e con quelle alleate presenti nell’area. L’obiettivo era contribuire allo sviluppo delle loro capacità operative, facendo leva sull’esperienza maturata dalla Marina italiana nel settore della sicurezza marittima.
Le attività avrebbero riguardato numerosi ambiti della sicurezza marittima: antipirateria, contrasto ai traffici illeciti, controllo della pesca, protezione delle infrastrutture energetiche, gestione delle emergenze, evacuazione medica e ricerca e soccorso in mare.
Sia l’addestramento congiunto sia le attività di sviluppo delle capacità operative erano finalizzati al consolidamento della fiducia reciproca, al rafforzamento delle relazioni e dei rapporti di amicizia tra le Marine coinvolte, favorendo una maggiore comprensione reciproca e producendo riflessi positivi sulla sicurezza globale.
Un ulteriore obiettivo riguardava la sicurezza marittima nei bacini interessati, con particolare attenzione alla protezione del traffico mercantile nazionale e al contrasto della pirateria nell’Oceano Indiano, nel bacino somalo e nel Golfo di Guinea. In quei contesti la presenza navale non è mai neutra: significa deterrenza, rassicurazione e responsabilità.
A supporto della sorveglianza e della sicurezza marittima, il Gruppo Navale sarebbe stato inoltre impiegato per rafforzare la conoscenza della situazione nel dominio marittimo, attraverso un costante scambio di informazioni con le altre Marine.
Tale attività avrebbe contribuito alla protezione delle navi mercantili in transito nelle aree più sensibili, assicurando capacità di ricerca e soccorso e rafforzando la deterrenza contro pirateria e altre attività illegali.
Accanto a questi compiti vi era una dimensione meno consueta per un gruppo navale di tale consistenza: l’assistenza umanitaria alle popolazioni rivierasche, realizzata con il concorso di:
• Operation Smile, che avrebbe utilizzato le due sale operatorie della portaerei Cavour per effettuare interventi chirurgici su bambini africani affetti da malformazioni maxillo-facciali e ortodontiche. Per quei bambini non si trattava soltanto di risolvere problemi funzionali ed estetici, ma anche di liberarsi da difetti che la superstizione locale attribuiva a malefici e che spesso li condannavano all’emarginazione sociale, se non addirittura alla soppressione;
• Fondazione Francesca Rava NPH Italia, che avrebbe allestito un ambulatorio oftalmologico a bordo della Nave Rifornitrice Etna, con l’obiettivo di contribuire a combattere la cecità evitabile tra i bambini africani.
Degno di menzione è anche il contributo offerto da squadre di marinai volontari, animati da un profondo senso di solidarietà e umanità, che avrebbero prestato il loro aiuto ad asili, scuole, orfanotrofi e ospedali, contribuendo a migliorare le condizioni di vita di molti bambini in situazione di indigenza.
Parallelamente, il personale medico della Marina avrebbe svolto visite sanitarie e distribuito gratuitamente medicinali di prima necessità.
Tutte le attività umanitarie avrebbero beneficiato del supporto del personale della Croce Rossa e della Mezzaluna Rossa, conferendo alla Campagna Navale una significativa dimensione caritatevole, che sarebbe stata molto apprezzata dalle più alte autorità civili, religiose e militari, oltre che dalle popolazioni dei Paesi visitati.
A bordo della portaerei sarebbero stati integrati anche una decina di giovani civili, ai quali sarebbe stata offerta l’opportunità di vivere un’esperienza destinata a rimanere indimenticabile.
La Campagna prevedeva inoltre il supporto alla politica estera nazionale, offrendo occasioni di incontro a livello governativo e favorendo lo sviluppo di cooperazioni bilaterali, nonché attività di Maritime Capacity Building a favore delle Marine dei Paesi rivieraschi, affinché potessero acquisire maggiore autonomia nelle attività di sorveglianza e sicurezza marittima.
Non assistenzialismo, ma trasferimento di competenze.
Per quanto riguarda la Diplomazia Navale, l’influenza esercitata dal 30° Gruppo Navale non sarebbe stata il risultato di una deliberata strategia di persuasione, ma la naturale conseguenza dello spirito di generosità, dell’entusiasmo e dell’autenticità con cui il personale della Marina Militare avrebbe operato nelle attività di cooperazione e assistenza.
La presenza del Gruppo Navale avrebbe rappresentato anche un incentivo per avviare nuovi accordi e per finalizzare quelli già in corso, ma la Campagna lasciava intravedere la possibilità di conseguire risultati destinati ad andare ben oltre gli obiettivi formalmente assegnati.
Le Unità di nuova costruzione sarebbero infatti state sottoposte a uno stress prolungato, operando per mesi lontano dai centri di sostegno tecnico-logistico nazionali e in contesti climatici e ambientali non abituali. Da questa esperienza sarebbero potute scaturire indicazioni preziose e proposte di modifica da apportare, in particolare, alle unità gemelle ancora in costruzione.
La Campagna avrebbe inoltre consentito di manifestare concretamente la vicinanza dell’Italia alle comunità italiane nei Paesi visitati, alimentando l’immagine di un Paese che non dimentica i propri connazionali, anche quando vivono a migliaia di chilometri dalla madrepatria. Non sarebbe mancata la promozione delle eccellenze imprenditoriali italiane, inserita in un più ampio concetto di “Sistema Paese”, nel quale industria, difesa, diplomazia e solidarietà si sarebbero mossi in modo coordinato.
La presenza di navi e aeromobili tecnologicamente avanzati avrebbe inoltre rafforzato l’immagine delle capacità industriali italiane, con riflessi positivi sul Made in Italy, anche al di fuori del settore militare.
La Portaerei Cavour, dotata di un’area espositiva allestita nell’hangar sul modello di una piccola Expo, avrebbe inoltre svolto il ruolo di vetrina itinerante per Expo 2015 Milano, contribuendo a promuoverne gli obiettivi nel mondo.
La parte espositiva non era dedicata esclusivamente all’industria della Difesa – con Finmeccanica presente con lo stand più rappresentativo – ma includeva anche il settore civile, con Federlegno Arredo che disponeva di uno spazio espositivo di pari rilievo. In realtà non si trattava semplicemente di mostrare capacità militari o industriali, ma di presentare al mondo l’intero ecosistema produttivo, culturale e creativo del Paese.
Ma la dimostrazione più evidente delle capacità dell’Italia non era negli stand. Era visibile già all’ingresso dei porti.
Il 30° Gruppo Navale offriva già di per sé una realtà monumentale.
Mi riferisco alla portaerei Cavour, un colosso del mare che, pur non raggiungendo le dimensioni delle grandi portaerei americane, proprio grazie al suo tonnellaggio più contenuto è in grado di entrare agevolmente nei porti commerciali.
La sua sola presenza rappresentava una dimostrazione concreta delle capacità tecnologiche e industriali del Paese. Di fronte a un’opera di tale complessità nasce spontanea la fiducia nelle capacità dell’industria italiana di realizzare con successo prodotti certamente meno complessi.
Le attività promozionali sarebbero state supportate dal Ministero degli Affari Esteri, dal Ministero dello Sviluppo Economico, dal Ministero per i Beni e le Attività Culturali e il Turismo, dall’Istituto per il Commercio Estero, da EXPO 2015 e da diverse aziende nazionali sponsor.
Sarebbe tuttavia stato auspicabile sviluppare fin dall’inizio una maggiore sinergia operativa tra i diversi Dicasteri ed Enti coinvolti. Le grandi Organizzazioni, infatti, possiedono un’enorme capacità di realizzazione ma, al tempo stesso, tendono a difendere procedure consolidate e assetti esistenti. La naturale resistenza al cambiamento può così trasformarsi in un freno per iniziative innovative che, per esprimere appieno il proprio potenziale, avrebbero bisogno di correre con l’energia e la velocità di un purosangue. Anche questa è una delle sfide della leadership: saper allineare visioni, superare inerzie istituzionali e trasformare strutture complesse in strumenti capaci di sostenere il cambiamento.
Particolare menzione merita il risultato che sarebbe stato conseguito sul personale. Cinque mesi continuativi fuori area, lontano dalle famiglie, immersi in un contesto operativo e umano del tutto nuovo. Anche le soste in porto non avrebbero rappresentato momenti di svago, ma ulteriori occasioni di lavoro. Tutto questo avrebbe costituito una vera scuola di carattere, disciplina e maturità. La lunga permanenza in mare avrebbe inoltre contribuito a contrastare gli effetti della stanzialità e della staticità di impiego, restituendo al personale quella dimensione dinamica e identitaria che solo la navigazione prolungata è in grado di offrire. La crescita professionale sarebbe stata inevitabile. Ma si sarebbe cresciuti anche come donne e uomini, grazie alle sfide condivise e alla vita di bordo.
Il mare, del resto, non forma soltanto marinai. Forma caratteri.
In sintesi, non fu soltanto un’operazione navale. Fu un vero laboratorio di sistema, una prova di coesione e un banco di verifica tecnico, umano e morale. Ma fu soprattutto l’inizio di qualcosa che avrebbe progressivamente messo in discussione la nostra stessa idea di forza, come vedremo più avanti.
Quella campagna navale dimostrò con grande risonanza che una forza armata non è soltanto strumento di guerra. Può diventare anche una piattaforma di cooperazione, dialogo, assistenza sanitaria e costruzione di ponti tra popoli. Mise inoltre in luce un aspetto che molti non associano spontaneamente al mondo militare: la capacità di un’organizzazione addestrata al combattimento di esprimere, con la stessa disciplina e determinazione, un’autentica vocazione al servizio.
Prima di salpare, tuttavia, occorreva compiere anche un passaggio interiore. Comprendere che la leadership non si misura soltanto nella gestione della potenza, ma nella capacità di orientarla con coerenza etica; non si esaurisce nella prontezza operativa, ma si manifesta anche nella disponibilità ad assumersi fino in fondo il peso e il prezzo delle decisioni.
Nella prossima newsletter entreremo nel cuore di quella missione. Vedremo come una formazione forgiata per la guerra possa diventare, in determinati contesti, uno degli strumenti più efficaci per proteggere, curare e costruire fiducia.
E forse qualcuno inizierà a guardare al mondo militare con uno sguardo meno stereotipato, comprendendo che dietro l’uniforme non c’è soltanto la forza delle armi, ma anche un cuore a servizio degli altri. Ma soprattutto scopriremo come, in quella campagna navale, l’Italia tentò di dimostrare che anche una potenza di media dimensione può esercitare leadership non attraverso la coercizione, ma attraverso l’esempio, la cooperazione e la capacità di mettere in movimento energie positive capaci di generare un effetto traino ben oltre il mare solcato dalle sue navi.
Nella precedente newsletter sulla Leadership ho parlato del concetto di scala: la capacità di salire di livello nello sguardo per comprendere il significato più profondo degli eventi. Perché ciò che, a un gradino più basso, può apparire come una semplice missione navale, a un livello più alto rivela qualcosa di diverso: la dimostrazione che la forza può diventare strumento di cooperazione e che la leadership più efficace non è quella che domina, ma quella che orienta e ispira.
Paolo Treu
L’Ammiraglio di Squadra (aus.) Paolo Treu è ex Comandante in Capo della Squadra Navale, vertice del braccio operativo della Marina Militare italiana.
“MAPPE DEL POTERE”
(https://www.linkedin.com/newsletters/mappe-del-potere-7436115065423974400/)
“LEADERSHIP”
(https://www.linkedin.com/newsletters/leadership-7430953035700391936/)
PUBBLICAZIONI
Paolo Treu è autore di molte pubblicazioni. L’ultima in ordine di tempo è intitolata “Tu sei un intero oceano in una goccia – Rompi le pareti della tua prigione”. Il ricavato della vendita del libro sarà interamente devoluto per volontà dell’autore all’Associazione MITOCON (www.mitocon.it) che opera a sostegno dei pazienti affetti da rare malattie mitocondriali che colpiscono i bambini e le relative famiglie.