Dall’obbligo ski-jump del Cavour al valore delle persone: perché comandare significa vedere oltre, prendersi cura e tenere insieme
Quando l’esperienza non basta più
C’è un momento, in ogni missione, in cui l’operatività lascia spazio a qualcosa di diverso, più sottile e più esigente, perché non si tratta più soltanto di applicare ciò che si conosce, ma di confrontarsi con ciò che ancora non ha una forma definita e che, proprio per questo, richiede visione, responsabilità e coraggio.
Durante la campagna del 30° Gruppo Navale, quel momento arrivò quando si pose il problema di valutare la possibilità di lanciare da Nave Cavour il velivolo leggero Blackshape Prime, che avevamo imbarcato prima della partenza, per farlo trasferire a terra negli Emirati Arabi Uniti. Si trattava di un aereo che non era stato concepito per l’ambiente navale e che, proprio per questo, rappresentava un terreno di sperimentazione autentica, privo di riferimenti consolidati e di procedure già scritte.
Fin dall’inizio decisi di non interferire con il lavoro degli esperti incaricati delle prove, lasciando che fossero loro, con la loro professionalità e la loro esperienza, a sviluppare le soluzioni più coerenti con la dottrina e con le procedure operative esistenti, perché è fondamentale, in ogni organizzazione, che le competenze possano esprimersi senza essere condizionate da interventi prematuri del comandante.
E le conclusioni a cui giunsero furono, come prevedibile, perfettamente allineate con la logica operativa tradizionale: effettuare il decollo con la nave in navigazione controvento, in modo da massimizzare il vento relativo sul ponte di volo e ridurre così la corsa di decollo.
Era la soluzione corretta.
Era la soluzione da manuale.
Ed era proprio lì il problema.
Il ponte di volo del Cavour, infatti, è dotato di uno ski-jump, una rampa inclinata di circa 12 gradi progettata per consentire il decollo dei velivoli a decollo corto come l’Harrier AV-8B PLUS. Per un velivolo leggero come il Blackshape, tuttavia quella caratteristica costruttiva rappresentava un fattore di rischio non trascurabile, perché l’aereo non era progettato per assorbire una variazione così brusca dell’inclinazione della superficie di decollo.
A questo si aggiungeva un’ulteriore proposta, altrettanto coerente con un approccio prudenziale: l’installazione di una rete di sicurezza prima dello ski-jump, una sorta di barriera fisica che avrebbe dovuto arrestare il velivolo in caso di problemi durante la corsa di decollo, impedendogli di risalire la rampa.
Anche questa era una soluzione logica.
Ed è proprio qui che si coglie la differenza tra restare nel perimetro del noto e avere il coraggio di andare oltre.
Fino a quel momento, infatti, il problema era stato affrontato dentro lo schema: accettare il vincolo dello ski-jump e limitarne gli effetti, riducendo il rischio e cercando di mantenerlo sotto controllo.
Cambiare prospettiva
Di fronte a quelle soluzioni, sentii la necessità di fare un passo indietro e provai a guardare il problema da un’altra prospettiva.
Se lo ski-jump rappresentava il vincolo, perché continuare a costruire la soluzione attorno al vincolo, invece di eliminarlo completamente dall’equazione?
Fu in quel momento che proposi qualcosa che, per molti, apparve inizialmente spiazzante, quasi controintuitivo: fare esattamente il contrario di ciò che prevedevano le procedure.
Avremmo manovrato la portaerei per portare il vento in poppa, anziché in prora, facendola navigare “all’indietro” e invertendo la corsa di decollo: da prora verso poppa, con lo ski-jump alle spalle. In questo modo, l’aereo avrebbe avuto davanti a sé l’intera lunghezza del ponte di volo, piatta e senza discontinuità.
In questo modo il problema non veniva gestito.
Veniva eliminato.
Non era più necessario adattare il velivolo alla nave. Era la nave che, per una volta, si adattava al velivolo.
Quella scelta non nasceva da una volontà di forzare le regole, ma da un principio molto semplice che ho sempre ritenuto fondamentale: le procedure sono strumenti, non vincoli assoluti, e devono essere comprese fino in fondo per poter essere, quando necessario, reinterpretate senza tradirne lo spirito.
Il decollo al contrario avvenne con successo, dimostrando la validità di un’intuizione che consentì al velivolo di librarsi in volo in condizioni controllate, con una corsa regolare, senza interferenze dovute alla curvatura del ponte e con margini di sicurezza sensibilmente superiori a quelli inizialmente ipotizzati.
Era il 30 novembre 2013, ed è difficile dimenticare l’emozione di assistere al decollo di quel piccolo aeroplano su una portaerei abituata a ospitare elicotteri pesanti e jet ad alte prestazioni. Il rombo gentile del suo motore a pistoni Rotax e il ritmo dell’elica che tagliava l’aria del mattino sembravano riportarci indietro nel tempo, quasi a ricordarci che l’innovazione non nasce sempre dalla complessità, ma spesso dalla capacità di guardare le cose con occhi diversi.
Oltre le procedure
Ma al di là del risultato tecnico, ciò che conta davvero è il significato di quella scelta.
Perché ogni organizzazione, a un certo punto, si trova davanti a uno “ski-jump”, cioè a un vincolo che appare inevitabile, qualcosa che si dà per scontato e attorno al quale si costruiscono soluzioni sempre più complesse, ma che restano comunque interne allo stesso schema mentale.
La leadership, invece, si manifesta nella capacità di riconoscere quel vincolo e di chiedersi se sia davvero tale o se non sia piuttosto il risultato di un modo di pensare che può essere superato.
È qui che si gioca la differenza tra management e leadership.
Il management riguarda l’organizzazione e la gestione della complessità: pianificare, coordinare, distribuire risorse, definire procedure, garantire che tutto funzioni secondo quanto previsto. Senza management una nave non partirebbe nemmeno dal porto.
Ma il management, da solo, non basta.
La leadership riguarda la direzione e il senso dell’azione collettiva. Non si limita a ottimizzare ciò che esiste, ma è capace di mettere in discussione il sistema stesso, di cambiare il punto di osservazione e di immaginare soluzioni che non si trovano nei manuali, perché nascono dall’esperienza, dall’intuito e dalla capacità di leggere la realtà oltre le sue apparenze.
Non è improvvisazione, ma consapevolezza profonda, responsabilità e coraggio.
La differenza emerge con particolare chiarezza quando il mare cambia.
Finché tutto procede secondo programma, il management può sembrare sufficiente: le procedure funzionano, gli ordini vengono eseguiti, la macchina organizzativa opera con regolarità. Ma quando arriva l’imprevisto – una crisi operativa, una decisione delicata, una tempesta reale o metaforica – le procedure non bastano più. In quel momento emerge la leadership.
Per questo motivo ho sempre ritenuto che la leadership non si misuri nella routine, ma nei momenti in cui occorre assumersi il peso della decisione.
Il management mantiene efficiente la macchina.
La leadership decide dove quella macchina deve andare.
Come sempre accade in mare, il giudizio finale non spetta alle parole, ma alla realtà.
La realtà, quella volta, disse che quella scelta non era solo possibile, era giusta.
E quando il mare lo conferma, ogni dubbio si dissolve.
Durante la campagna del 30° Gruppo Navale, con oltre mille persone imbarcate e responsabilità che andavano ben oltre la dimensione militare – diplomazia, cooperazione, industria, assistenza umanitaria – entrambe queste dimensioni erano indispensabili. Senza una solida struttura organizzativa una missione di quella portata sarebbe stata impossibile; ma senza leadership non sarebbe mai diventata ciò che fu davvero: una comunità di donne e uomini capace di affrontare insieme un viaggio lungo e complesso, consapevole di rappresentare il proprio Paese ben oltre l’orizzonte delle coste italiane.
Abu Dhabi: non solo una capitale
Quello stesso giorno entrammo nel porto di Abu Dhabi, negli Emirati Arabi Uniti.
Era una città ricca che stava costruendo consapevolmente la propria identità, già molto più di una semplice capitale del Golfo.
Arrivando dal mare, la prima impressione non era quella di una metropoli caotica, ma di uno spazio ordinato, quasi sospeso, dove il deserto sembrava arrivare fino all’acqua e la linea dell’orizzonte si disegnava tra sabbia e architetture moderne.
Il profilo urbano non era dominato dall’eccesso, ma da un equilibrio particolare tra tradizione e ambizione: grattacieli eleganti, ampi viali, spazi aperti e, soprattutto, una sensazione diffusa di progettualità.
Abu Dhabi non dava l’impressione di essere cresciuta per stratificazione, ma di essere stata pensata.
Nel 2013 questa intenzione era già evidente.
Accanto alla dimensione finanziaria ed energetica, la città stava investendo con decisione nella cultura e nella proiezione internazionale: il progetto di Saadiyat Island, con i suoi musei in costruzione, rappresentava uno dei segnali più chiari di una strategia che andava ben oltre il petrolio.
Era il tentativo di costruire un ponte tra mondi diversi.
E questo si percepiva anche nella vita quotidiana.
Abu Dhabi era una città profondamente internazionale, ma senza aver perso il senso della propria identità. La presenza di comunità straniere, professionisti, tecnici e operatori provenienti da ogni parte del mondo si integrava con una cultura locale ancora ben radicata, fatta di rispetto, misura e attenzione alle relazioni.
Anche il ritmo della città rifletteva questa doppia anima.
Di giorno, tutto appariva regolato, efficiente, quasi silenzioso. Di sera, la città cambiava volto: le luci si accendevano lungo la Corniche, i luoghi di incontro si animavano, e il deserto, appena oltre il perimetro urbano, ricordava costantemente quale fosse l’origine di tutto.
Per chi arrivava con una nave come il Cavour, Abu Dhabi rappresentava anche un punto di osservazione privilegiato sulla trasformazione del mondo contemporaneo.
Un Paese giovane, con risorse immense, che non si limitava a gestire la propria ricchezza, ma la utilizzava per costruire una visione di lungo periodo, cercando di posizionarsi come nodo centrale tra Europa, Asia e Africa.
In questo contesto, la presenza del Gruppo Navale assumeva un significato particolare.
Non era soltanto una tappa operativa. Era un momento di incontro tra due sistemi che, pur diversi, condividevano una stessa attenzione alla stabilità, allo sviluppo e alla proiezione internazionale.
Ed era anche il luogo in cui si rendeva evidente, ancora una volta, che il mare non è soltanto uno spazio da attraversare, ma un elemento che connette visioni, interessi e culture.
Abu Dhabi, nel 2013, era esattamente questo: non solo una destinazione, ma un punto di convergenza.
L’hangar del Cavour era stato completamente allestito, con grande soddisfazione delle aziende sponsor, e l’ambasciatore rimase colpito nel cogliere le potenzialità di quello straordinario strumento di promozione dell’italianità nel mondo. La comunità italiana presente era numerosa e partecipativa, e la presenza del Gruppo Navale contribuiva a rafforzare in modo tangibile il senso di appartenenza e di orgoglio nazionale.
Incontro tra culture
Notai che in porto era presente una fregata cinese, sede di comando di un ammiraglio responsabile di un gruppo navale. Non esitai a invitarlo personalmente alla serata di gala organizzata sul Cavour. Rimase sorpreso da quell’invito diretto, ma allo stesso tempo mostrò un entusiasmo sincero.
Quando salì a bordo, ebbi modo di manifestargli il mio desiderio di visitare la sua nave e, con grande disponibilità, mi invitò per il giorno successivo.
La fregata era nuova e mantenuta in condizioni impeccabili. Fui accolto in una sala dove mi venne presentato un briefing introduttivo, al termine del quale iniziammo la visita. Ciò che mi colpì fin da subito fu l’assenza quasi totale di personale: non incrociammo praticamente nessuno lungo i passaggi della nave, che dava l’impressione di essere disabitata. Sulle paratie erano affissi poster con scritte che, per quanto riuscissi a comprendere, avevano un contenuto motivazionale.
Giunti sul ponte di volo, mi diressi verso l’elicottero posizionato al centro e chiesi di poter salire a bordo. Considerato anche il mio background da pilota, acconsentirono senza esitazioni. L’aeromobile era chiaramente ispirato a un modello in uso alla Marina francese, ma leggermente più piccolo.
Io e il mio ufficiale addetto prendemmo posto in cabina. A quel punto lo guardai e, con un gesto istintivo, alzai la mano chiusa lasciando estesi indice e medio e la ruotai: il segnale classico per la messa in moto.
Per un attimo i cinesi parvero irrigidirsi, come colti di sorpresa, poi si lasciarono andare a un sorriso.
Furono estremamente ospitali e, per quella visita, provai una sincera gratitudine.
Ma ciò che rimase davvero non fu solo l’episodio in sé.
Fu la consapevolezza che, anche tra marine diverse, con storie, dottrine e culture profondamente distanti, esiste un linguaggio comune fatto di professionalità, rispetto e curiosità reciproca.
È in questi momenti che si comprende come la leadership non sia soltanto esercizio di comando all’interno della propria organizzazione, ma anche capacità di aprirsi all’altro, di osservare senza pregiudizi e di riconoscere valore anche in ciò che è diverso da noi
Perché il mare, più di ogni altro ambiente, non divide.
Mette in relazione.
E insegna che, prima ancora delle bandiere, esiste una comunità più ampia fatta di donne e uomini che condividono la stessa responsabilità: navigare, decidere e portare a casa l’equipaggio.
Nel complesso, la visita ad Abu Dhabi rappresentò un successo pieno, che mi piace ricordare attraverso le parole con cui l’ambasciatore volle congedarsi: “Questa è stata una delle esperienze professionali e umane più belle e importanti della mia carriera. Siamo tutti insieme, forti, determinati e coesi per il bene e l’amore per l’Italia”.
Dare un senso al proprio impegno
La prua era puntata verso la nuova destinazione. Mi trovavo in plancia quando mi cadde l’occhio su una ragazza intenta a lavorare al tavolo nautico. Si muoveva con sicurezza, con quella naturalezza che nasce quando si è pienamente dentro ciò che si sta facendo. Sembrava soddisfatta, non solo del compito, ma dell’esperienza che stava vivendo.
Mi trovai a chiedermi cosa l’avesse spinta ad arruolarsi.
Veniva dal sud, e istintivamente pensai che forse aveva cercato nella Marina un’opportunità, magari dopo non essere riuscita a entrare in altre forze armate, generalmente più ambite perché non comportano lunghi periodi lontano da casa. Forse non era stata una scelta “di vocazione”, ma una strada trovata lungo il percorso.
Poi mi sorpresi a riflettere su quanto raramente, in realtà, ci si arruoli per grandi ideali dichiarati, e su come, spesso, non sia nemmeno quello a fare la differenza. Gli ideali arrivano dopo, prendono forma nel tempo, si radicano nelle esperienze vissute e nelle responsabilità condivise, fino a diventare qualcosa di molto più solido di una semplice intenzione iniziale.
Fu in quel momento che, come se avesse percepito il peso dei miei pensieri, si voltò verso di me e mi regalò un sorriso luminoso, spontaneo, che ricambiai.
E in quell’istante capii che, in fondo, non era importante cosa l’avesse portata lì.
Era lì, era presente, ed era soddisfatta.
Aveva trovato un senso nel suo impegno e nel suo sacrificio.
Ed è questo, alla fine, ciò che conta davvero.
La leadership della cura
Continuai a riflettere sul ruolo delle donne in Marina. Nell’ambito del 30° Gruppo Navale ve ne erano circa un centinaio, un numero ancora molto contenuto, che non raggiungeva nemmeno l’uno per cento del personale imbarcato. Era un dato che, al di là delle statistiche, raccontava una realtà più profonda: in Italia il percorso di piena integrazione della donna in contesti operativi così impegnativi era ancora lontano dall’essere compiuto.
Nella vita di coppia, soprattutto in presenza di figli piccoli, il peso dell’organizzazione familiare continuava a gravare in larga parte sulla donna, rendendo ancora più complessa la scelta di affrontare lunghi periodi di imbarco.
Le situazioni più difficili erano quelle in cui entrambi i coniugi appartenevano alla Marina e si trovavano contemporaneamente imbarcati su unità diverse.
Un giorno il mio ufficiale addetto mi informò che sul Cavour era imbarcata una ragazza sposata con un militare assegnato alla fregata Libeccio, che proprio in quei giorni stava rientrando in Italia dopo mesi di navigazione. Lei, al contrario, era appena partita per una campagna di cinque mesi. Questo significava che si sarebbero rivisti non prima di otto mesi.
Sapevo che di lì a poco avremmo incrociato il Libeccio e gli avremmo fornito supporto logistico, con il trasferimento di materiali tramite i nostri elicotteri.
Fu in quel momento che decisi di fare qualcosa che non rientrava in alcuna procedura, ma che sentivo profondamente giusto: organizzare il trasferimento a sorpresa della ragazza a bordo del Libeccio durante una di quelle missioni, permettendo ai due sposi di trascorrere un po’ di tempo insieme.
L’iniziativa fu molto apprezzata e rappresentò un segnale importante per gli equipaggi.
Quando si vive in modo sobrio e si affrontano sacrifici prolungati, anche i gesti più semplici assumono un valore straordinario.
Leadership vuol dire anche leggere le persone, cogliere i bisogni non espressi e, quando possibile, creare le condizioni per dare loro una risposta.
Perché la leadership non si misura solo nelle grandi scelte, ma anche nella capacità di prendersi cura dei dettagli che fanno sentire ogni donna e ogni uomo parte di qualcosa.
È in queste attenzioni, spesso invisibili, che si costruisce la fiducia.
Ed è sulla fiducia che, in mare, si regge tutto.
Ed è forse anche per questo che il contributo femminile, sul mare come nella vita, ha assunto nel tempo un valore così profondo, affondando le sue radici in una storia molto più antica di quanto si possa immaginare.
Le donne e il mare
Un antico detto recita: “Alle donne la terra, agli uomini il mare”. E per secoli, in effetti, il mare è stato appannaggio quasi esclusivo degli uomini, al punto che alcune donne, pur di imbarcarsi, si travestivano da uomini, assumendone nome e identità.
Eppure la storia racconta anche altro.
Dalla vichinga Freydis, figlia di Erik il Rosso, fino a Isabel Barreto, passando per Anne Bonny, Mary Read e la leggendaria Ching Shih, le donne hanno solcato il mare molto prima che fosse loro riconosciuto il diritto di farlo.
Molte miglia sono state percorse lungo la rotta dell’emancipazione. Oggi il principio della parità è giustamente affermato, ma credo che vada compreso fino in fondo, senza ridurlo a una forma di omologazione che rischia di impoverire ciò che invece andrebbe custodito.
Siamo tutti esseri umani, uguali nella dignità, ma diversi nella nostra irripetibile unicità. Ognuno è una combinazione unica di predisposizioni, esperienze e sensibilità. Persino sul piano biologico non esistono identità perfette: in ciascuno convivono, in proporzioni diverse, componenti che potremmo definire maschili e femminili.
Le culture orientali lo avevano intuito da millenni. Nello yin e nello yang queste dimensioni non sono opposte, ma complementari.
Eppure le predisposizioni esistono. La donna, in media, manifesta una naturale inclinazione verso la cura, la sensibilità relazionale, l’attenzione alla vita e la capacità di tenere insieme ciò che rischia di dividersi. Questa attitudine affonda le sue radici in una dimensione ancora più profonda: la possibilità, unica, di generare la vita, un’esperienza che produce quasi sempre una consapevolezza del valore dell’esistenza che nessun uomo può conoscere nello stesso modo.
Per questo considero l’emancipazione femminile una conquista fondamentale della nostra civiltà. Ma non deve tradursi nell’imitazione di modelli competitivi e aggressivi, spesso tipici del maschio. Una società che perde la specificità delle sue componenti perde anche una parte della propria ricchezza.
Una natura speciale
La parità non deve impedirci di riconoscere nella donna una natura speciale. È a lei che è stato affidato l’onere e l’onore di rigenerare la vita e, con essa, il futuro dell’umanità.
È come se la natura, scegliendola, le avesse consegnato non solo la capacità di generare, ma anche quelle qualità interiori che accompagnano la vita nel suo cammino: il coraggio, soprattutto morale, la determinazione, la perseveranza, l’abnegazione, la tolleranza alla sofferenza, la lungimiranza, l’intelligenza, la passione, il senso della responsabilità e del dovere, e, non ultime, l’umanità e la capacità di amare.
Qualità che appartengono alla donna anche quando non è madre e che si manifestano in tutto ciò che sa costruire, creare e tenere insieme.
La nostra, oggi più che mai, è una società che ha bisogno di questa capacità di generare, proteggere, prendersi cura e ricomporre ciò che è fratturato, soprattutto in contesti complessi come quello militare e, in particolare, nella vita di mare.
Ed è proprio per questo che ogni donna che sceglie il mare merita un’ammirazione particolare.
Perché il mare, in fondo, le somiglia: con il suo sale che è sapore e lacrime della vita; con la sua voce che parla all’anima; con le sue profondità e i suoi misteri; con le sue burrasche e il suo impeto; con i suoi colori cangianti; con la sua capacità di cullare o di scuotere; con il suo abbraccio immenso che accoglie o travolge; con la sua forza silenziosa che unisce genti lontane e con il suo respiro nel vento che ti accarezza o ti spettina.
È lo stesso mare che mi piace definire il Reame del Merito, perché al mare non si può mentire: chi sa solo apparire affonda, ma chi sa essere emerge.
Ed è proprio lì che si comprende una verità semplice e decisiva.
La forza di un equipaggio non nasce dall’uniformità.
Nasce dalla capacità di integrare energie diverse.
Si rafforza nella fiducia reciproca, nella complementarità e nella sinergia.
In questo, credo, risiede uno dei contributi più profondi che le donne portano a bordo, non solo in termini professionali, ma anche umani, nella loro capacità di vedere, di sentire e di tenere insieme.
Il mare insegna una cosa molto semplice.
Non vince chi è più forte da solo.
Vince chi sa essere parte di un tutto.
Perché non è la forza che comanda.
È ciò che sa tenere insieme le persone, le differenze e il senso della rotta.
Condivido ciò che il mare mi ha insegnato, senza la pretesa di possedere verità assolute. Offro queste riflessioni a chi vorrà navigare con me. Chi sentirà che questa rotta gli appartiene, salga a bordo. Il mare è grande. C’è spazio per tutti quelli che hanno il coraggio di partire.
Paolo Treu
Paolo Treu
L’Ammiraglio di Squadra (aus.) Paolo Treu è ex Comandante in Capo della Squadra Navale, vertice del braccio operativo della Marina Militare italiana.
“MAPPE DEL POTERE”
(https://www.linkedin.com/newsletters/mappe-del-potere-7436115065423974400/)
“LEADERSHIP”
(https://www.linkedin.com/newsletters/leadership-7430953035700391936/)
PUBBLICAZIONI
Paolo Treu è autore di molte pubblicazioni. L’ultima in ordine di tempo è intitolata “Tu sei un intero oceano in una goccia – Rompi le pareti della tua prigione”. Il ricavato della vendita del libro sarà interamente devoluto per volontà dell’autore all’Associazione MITOCON (www.mitocon.it) che opera a sostegno dei pazienti affetti da rare malattie mitocondriali che colpiscono i bambini e le relative famiglie.