Hormuz addio
Si apriva un nuovo anno, carico di sfide che avvertivamo alla nostra portata, sostenuti da quella determinazione che il mare sa forgiare e da uno spirito che ti abitua a guardare sempre oltre l’orizzonte, con il cuore già proiettato oltre l’ostacolo.
Il 2 gennaio 2014, lasciata Dubai, ci attendeva l’ultimo passaggio in uscita dallo Stretto di Hormuz. Non era un semplice tratto di mare, ma una soglia. Un punto in cui l’esperienza accumulata smette di essere memoria e diventa prontezza.
Sapevamo cosa aspettarci. Ed eravamo pronti.
I barchini veloci dei Pasdaran iraniani si avvicinavano con traiettorie aggressive, puntavano le unità per poi defilare all’ultimo istante. Manovre studiate per testare i nostri tempi di reazione, per mettere sotto pressione i sistemi e, soprattutto, il personale. Non era uno scontro aperto. Era qualcosa di più sottile: un attrito continuo, un confronto che si giocava prima nella mente che sul piano operativo.
L’ordine era chiaro: mantenere il controllo, rispondere solo in presenza di fuoco ostile, evitando qualsiasi azione che potesse innescare un’escalation. In quelle situazioni, la differenza non la fa soltanto la tecnologia, ma la lucidità. E la lucidità, sotto pressione, è disciplina allo stato puro.
Andò tutto bene. Ma lasciare alle spalle quel tratto di mare non significava sollievo. Era, piuttosto, la consapevolezza di aver attraversato una porta: da quel momento le incognite non diminuivano, cambiavano forma.
Davanti a noi si aprivano otto giorni di navigazione verso Mombasa, in Kenya. Otto giorni di mare aperto che non erano una pausa, ma un’opportunità. Tempo per riorganizzare, per affinare procedure e capacità di difesa, per trasformare l’esperienza appena vissuta in prontezza operativa.
Perché in mare non esistono tregue. Esistono solo pause operative: momenti in cui l’apparente quiete non è riposo, ma preparazione. Sempre.
Un “no” agli alleati
La prima prova, in quella fase della campagna, si presentò in una forma particolare. Non contro un avversario dichiarato, ma all’interno di un sistema di alleanze, dove le dinamiche sono più sottili e le decisioni meno scontate.
Il comandante del Gruppo Portaerei della USS Truman aveva in programma di operare con la portaerei francese Charles de Gaullee, venuto a conoscenza della nostra presenza nell’Oceano Indiano, espresse il desiderio di organizzare una photex: una navigazione congiunta delle tre portaerei finalizzata a realizzare immagini spettacolari delle unità in formazione.
Era una pratica diffusa tra gli ammiragli, quasi una tradizione non scritta. Una rappresentazione visiva di potenza e coesione, capace di comunicare molto più di qualsiasi dichiarazione ufficiale.
Eppure, ho sempre guardato a queste attività con prudenza. Non per negarne il valore simbolico, ma perché, in un contesto operativo complesso, ogni deviazione di rotta, ogni ora di volo, ogni risorsa impiegata deve tradursi in un ritorno concreto: addestramento, interoperabilità, capacità.
In quel caso, inoltre, la photex avrebbe comportato una deviazione significativa dalla nostra rotta verso Mombasa, oltre all’impiego di elicotteri per le riprese, con ulteriore consumo di tempo e mezzi.
Posi una condizione chiara: avrei accettato, ma solo a fronte di un’attività addestrativa avanzata tra i tre gruppi portaerei, capace di dare a quell’incontro un significato operativo reale.
L’ammiraglio americano accettò senza esitazione. Fu un segnale di apertura mentale e concretezza che apprezzai molto. Non si limitò a comprendere la richiesta, ma si fece carico di coordinarla anche con i francesi, trasformando un’occasione di rappresentazione in un’opportunità di crescita operativa condivisa.
L’accordo che ne scaturì era tutt’altro che banale. Prevedeva un’azione complessa: due AV-8B Plus del Cavour, scortati da due F/A-18 della Truman, avrebbero condotto un attacco contro la USS Bulkeley, mentre due Rafale della Charles de Gaulle ne avrebbero curato la difesa. A noi venne affidato il ruolo di Mission Commander, con la conseguente libertà – e responsabilità – di definire le tattiche.
Era esattamente il tipo di addestramento che cercavo: realistico, interforze, interalleato, con l’incertezza come componente essenziale dell’apprendimento.
La mattina del 3 gennaio 2014, mentre i piloti erano immersi nella pianificazione, arrivò però una comunicazione che rischiava di svuotare tutto di significato. I francesi avevano deciso di condurre, in contemporanea, un’attività di tiro con le artiglierie navali, imponendo restrizioni di quota ai velivoli.
In pratica, l’operazione si sarebbe svolta ad alta quota, eliminando proprio quell’elemento di realismo – il volo a bassa quota, l’avvicinamento occultato – che ne costituiva il valore principale.
Ebbi una lunga telefonata con l’ammiraglio americano. Fui molto chiaro: in quelle condizioni non avremmo operato. Non aveva senso consumare risorse per un’attività che si sarebbe ridotta a una simulazione sterile. Avremmo proseguito verso Mombasa.
La sua mediazione funzionò.
Le restrizioni vennero riviste, l’attività fu confermata e gli aerei decollarono.
Fu, ancora una volta, la dimostrazione che la leadership, anche tra alleati, non si misura nella capacità di assecondare, ma in quella di mantenere la rotta quando è necessario.
Abbracciati alle onde, verso la vittoria
Gli AV-8B Plus del Cavour si unirono agli F/A-18 americani, formando il pacchetto d’attacco secondo quanto pianificato. Al momento opportuno, gli F/A-18 si sganciarono per intercettare i Rafale francesi, ingaggiandoli con efficacia e aprendo così il corridoio necessario. I nostri Harrier poterono proseguire a bassissima quota, praticamente abbracciati alle onde, sfruttando ogni variazione del mare per ridurre la propria visibilità radar e arrivare sull’obiettivo con il massimo realismo operativo.
La USS Bulkeley “subì” l’attacco.
Per l’ammiraglio americano fu un risultato di grande valore, non tanto per l’esito in sé quanto per ciò che quell’esito rendeva possibile comprendere: vulnerabilità, tempi di reazione, efficacia delle procedure difensive. In addestramento, del resto, “perdere” è spesso la forma più utile di apprendimento.
Alla fine, ottenne anche ciò che aveva richiesto all’inizio: la photex. Le tre portaerei allineate, le scie bianche distese sull’oceano, immagini destinate a rappresentare visivamente l’unità e la forza dell’Alleanza.
Ma il vero risultato, almeno per me, non era nella fotografia.
Era nel percorso che ci aveva portato fin lì. Nel modo in cui una richiesta di rappresentanza era stata trasformata in un’opportunità concreta di crescita operativa. Non subita, ma guidata. Non semplicemente accettata, ma resa utile.
La dignità di una Marina
Nel corso della mia carriera avevo osservato spesso lo stesso schema ripetersi: di fronte a richieste provenienti da Marine considerate superiori – per dimensioni, capacità o influenza – molti ammiragli tendevano ad adeguarsi senza discutere. Talvolta per un senso, più o meno consapevole, di subordinazione; altre volte per opportunità, per evitare attriti ritenuti potenzialmente dannosi sul piano personale o di carriera.
È una tentazione sottile, difficile da riconoscere proprio perché raramente dichiarata, ma per questo ancora più diffusa.
Non è mai stata la mia strada.
Ho sempre ritenuto che il rispetto tra Marine non si misurasse in tonnellaggio, né nel numero di velivoli imbarcati, ma nella qualità delle persone, nella professionalità degli equipaggi, nella coerenza e credibilità delle scelte operative. Ogni Marina, quando opera con competenza e senso del proprio ruolo, merita pari dignità e pari considerazione.
Non è un principio astratto. È qualcosa che si costruisce, giorno dopo giorno, nelle decisioni concrete.
Lo avevo già sperimentato nel rapporto con le Marine del Medio Oriente, spesso dotate di mezzi più limitati, ma non per questo meno motivate o meno capaci di evolvere. Le avevamo coinvolte nelle nostre attività, facendo sì che il Cavour non fosse soltanto una piattaforma nazionale, ma un moltiplicatore di esperienza condivisa.
Lo stesso approccio lo avremmo poi esteso alle Marine africane, con un obiettivo chiaro: non dimostrare superiorità, ma costruire fiducia.
Perché la vera leadership non è quella che si piega per convenienza, né quella che si impone con la forza. È quella che sa reggersi da sola. Che riconosce quando è giusto dire sì, ma non esita a dire no quando serve, senza temere di incrinare equilibri solo apparentemente solidi. Non insegue il consenso: costruisce rispetto.
Anche questo è leadership: difendere, con lucidità e fermezza, la dignità dell’organizzazione che si rappresenta.
In quella occasione volli fare un passo in più. Sentivo l’esigenza di dare un segno concreto, visibile, di ciò che quel risultato rappresentava davvero. Era stata, formalmente, “solo” un’attività addestrativa. Ma il valore di quanto avevamo realizzato andava ben oltre l’esercizio, e meritava di essere riconosciuto.
Il successo di uno è il successo di tutti
Non volevo che restasse confinato ai due piloti che avevano condotto la missione, per quanto eccellenti. Doveva diventare patrimonio comune. Perché in mare non esistono risultati individuali: ogni successo è sempre il prodotto di un sistema.
Così, mentre gli aerei stavano rientrando sul Cavour, feci chiamare in plancia – nel punto più alto della nave – le ragazze e i ragazzi dei servizi di cucina e mensa. Li feci uscire all’esterno, sull’aletta di sinistra, esposti al vento, al rumore, alla vita reale della nave.
Volevo che vedessero. Ma, soprattutto, che sentissero.
Il rientro degli aerei è qualcosa che non si dimentica. Non è solo un suono: è una presenza. Il rombo cresce, si avvicina, diventa vibrazione che attraversa il corpo, che senti nello stomaco prima ancora che nelle orecchie. È un’esperienza fisica, quasi viscerale.
Prima che arrivassero, spiegai loro perché erano lì. Dissi che in quel successo c’era anche la loro firma. Che quei piloti avevano potuto operare al meglio anche grazie a loro: alla cura con cui li avevano nutriti, alla qualità silenziosa del loro lavoro quotidiano, spesso invisibile ma essenziale. Senza quel lavoro, nulla avrebbe funzionato allo stesso modo.
Erano ragazze e ragazzi straordinari, capaci di regalare un sorriso anche al termine di giornate lunghe e impegnative. Più di una volta mi era capitato di entrare, senza preavviso, nei locali della cucina per vedere cosa stessero preparando, e spesso li sorprendevo mentre infornavano la tradizionale pizza di mezzanotte, destinata al personale di guardia e, immancabilmente, a qualche “infiltrato” in attesa di quel piccolo rituale.
In quei momenti emergeva qualcosa che andava oltre il semplice lavoro. C’era passione, c’era orgoglio, c’era il desiderio autentico di prendersi cura degli altri. Preparare e servire i pasti per un migliaio di persone, ogni giorno, in mare come in porto, non è solo una funzione logistica: è un contributo diretto al morale, all’efficienza, alla coesione dell’equipaggio.
La mensa, a bordo, non è soltanto un luogo dove si mangia. È uno spazio in cui il tempo rallenta, la tensione si scioglie, e si ricostruisce energia – fisica e mentale – per tornare al proprio posto con rinnovata concentrazione.
Quel giorno, sull’aletta di sinistra, mentre gli aerei rientravano, volevo che anche loro percepissero tutto questo fino in fondo. Non come spettatori, ma come parte integrante di quel risultato. Come protagonisti.
Perché la leadership non si esaurisce nel prendere decisioni o nel comandare nei momenti difficili. Si manifesta anche nella capacità di riconoscere, valorizzare e rendere visibile il contributo di chi, ogni giorno, rende possibile il successo degli altri.
Prepararsi a tutto
La navigazione proseguiva e, con essa, un’intensa attività addestrativa orientata alle sfide che sapevamo ci attendevano. Non era routine, ma preparazione concreta, costruita su scenari realistici e su minacce che, pur non manifestandosi quotidianamente, avevano già dimostrato tutta la loro capacità di colpire.
Conducemmo esercitazioni dedicate alla gestione di incendi e danni da combattimento, simulando attacchi alle unità navali, fino al brillamento controllato di un bidone alla deriva, utilizzato come simulacro di una carica esplosiva vagante. Attività apparentemente semplici, ma essenziali per mantenere elevata la prontezza e, soprattutto, per radicare nel personale una consapevolezza precisa: in mare, l’imprevisto non è un’eccezione, ma una costante.
Il ricordo del 12 ottobre 2000 era ancora vivido. Nel porto di Aden, il cacciatorpediniere americano USS Cole fu colpito da un barchino carico di esplosivo mentre era in rifornimento. L’esplosione aprì una vasta falla nello scafo, causando la morte di 17 marinai e il ferimento di altri 39. Un evento che segnò uno spartiacque nella sicurezza marittima, dimostrando come anche unità altamente capaci possano rivelarsi vulnerabili di fronte a minacce asimmetriche, semplici e a basso costo.
A queste attività si affiancarono quelle a supporto del naviglio mercantile, in particolare nazionale, per contrastare un fenomeno in rapida espansione: la pirateria. Con i nostri elicotteri ci addestravamo alle operazioni di boarding, inserendo a bordo dei mercantili team di fucilieri di Marina pronti a riprendere il controllo dell’unità e ristabilire condizioni di sicurezza. Era un tipo di addestramento che non ammetteva approssimazioni: richiedeva precisione, rapidità decisionale e una perfetta integrazione tra tutte le componenti coinvolte.
Tutto questo si svolgeva in un contesto operativo tutt’altro che stabile.
Un continente instabile
La circumnavigazione dell’Africa ci portava a operare in un ambiente segnato da una diffusa instabilità politica e sociale, da sistemi di governance fragili e da livelli di corruzione tali da compromettere, non di rado, l’efficacia degli stessi interventi internazionali. A questo si aggiungeva una pressione demografica rilevante: una popolazione molto giovane, spesso priva di opportunità, esposta a tensioni sociali crescenti e a dinamiche di radicalizzazione.
Alla storica instabilità del Corno d’Africa e della regione dei Grandi Laghi si sommava quella della fascia saheliana e dell’Africa occidentale, con la Nigeria come epicentro di un’evoluzione complessa. I conflitti in Libia e in Mali avevano favorito la proliferazione di reti fondamentaliste sempre più interconnesse con la criminalità organizzata, generando un sistema in cui traffici di armi, droga ed esseri umani si intrecciavano con attività terroristiche.
Il risultato era l’emergere di aree sempre più estese sottratte al controllo effettivo degli Stati: spazi nei quali la minaccia poteva svilupparsi, consolidarsi e proiettarsi verso l’esterno, lungo una direttrice che dal Medio Oriente attraversava il Nord Africa e il Sahel fino al Golfo di Guinea, con implicazioni dirette anche per la sicurezza europea.
In questo scenario, la sicurezza assumeva un significato diverso.
Non si trattava più soltanto di difendersi da una minaccia identificabile, ma di operare in un ambiente in cui la minaccia era diffusa, fluida, spesso indistinguibile fino all’ultimo momento.
La protezione della forza
La force protection diventava così un elemento centrale dell’intera campagna. Non un insieme statico di procedure, ma un sistema dinamico, in continua evoluzione. Nave Cavour, nel ruolo di Force Protection Coordinator, traduceva le informazioni di intelligence in direttive operative, calibrando livelli di allerta, posture e modalità di risposta in funzione del contesto.
Prima di ogni transito in aree sensibili – come Suez, Bab el-Mandeb e Hormuz – e prima di ogni sosta in porto, il dispositivo veniva rimodulato per garantire una prontezza coerente con il livello di rischio.
In porto, la sicurezza si articolava su più livelli: controlli agli accessi, integrazione tra personale locale, equipaggio e Brigata Marina San Marco, ispezioni sistematiche di mezzi, materiali e persone autorizzate. Sotto la superficie, operatori subacquei verificavano con continuità le carene per prevenire il posizionamento di ordigni; sopra, le postazioni armate assicuravano una vigilanza costante, adattata alla configurazione del porto, alla presenza di altre unità e alla morfologia del territorio circostante.
Ogni contesto richiedeva un adattamento specifico. In alcuni casi la criticità era rappresentata dalla presenza di edifici elevati in prossimità della nave; in altri, dalla densità del traffico marittimo o dalla complessità del coordinamento con le autorità locali.
È qui che la sicurezza cambia significato.
La sicurezza, in quelle condizioni, non poteva essere standardizzata: doveva essere continuamente interpretata, aggiornata, costruita giorno per giorno.
In navigazione, il baricentro si spostava sulla prontezza e sull’addestramento. Esercitazioni continue, diurne e notturne, costruite su scenari complessi, servivano a mantenere elevato il livello di attenzione e a garantire una capacità di risposta immediata, senza esitazioni.
La prova più concreta arrivò nei transiti nello Stretto di Hormuz, dove le unità del gruppo navale furono avvicinate da mezzi veloci con profili ambigui, imponendo una gestione estremamente attenta dell’escalation. In quei momenti, ogni procedura veniva realmente testata e ogni decisione doveva trovare un equilibrio sottile tra fermezza e controllo.
In contesti del genere, la qualità del personale e degli strumenti fa la differenza. La presenza di operatori esperti della Brigata Marina San Marco, l’impiego del LRAD (Long Range Acoustic Device), capace di emettere segnali acustici direzionali per dissuadere avvicinamenti non autorizzati anche a distanza, e la disponibilità di specialisti EOD (Explosive Ordnance Disposal), qualificati per individuare e neutralizzare ordigni anche in ambiente subacqueo, rappresentavano un valore aggiunto determinante.
Eppure, al di là degli strumenti, ciò che contava davvero era la capacità di leggere il contesto, adattarsi e mantenere lucidità sotto pressione.
C’era infine un aspetto che meritava una riflessione più ampia. In uno scenario così complesso, la sicurezza non poteva essere considerata una responsabilità esclusiva della componente militare. Era il risultato di un equilibrio più ampio, che coinvolgeva i Paesi ospitanti, le organizzazioni internazionali, il sistema delle relazioni diplomatiche. Quando questo equilibrio reggeva, la protezione si rafforzava; quando si incrinava, il rischio aumentava e il costo operativo cresceva, anche in termini di risorse e sostenibilità.
Alla fine, la force protection si rivelava per ciò che era realmente: non una sequenza di procedure, ma un esercizio continuo di responsabilità. Un equilibrio dinamico tra prevenzione e reazione, tra prudenza e determinazione.
Perché, in mare come nella vita, la sicurezza non è mai un punto di partenza. È una conquista quotidiana, che ha un solo obiettivo: riportare tutti a casa. Sempre.
Il sorgere dell’Etica
Ed è proprio mentre questo equilibrio prendeva forma, giorno dopo giorno, tra addestramento e realtà operativa, che la campagna iniziava a cambiare natura. All’inizio quasi impercettibilmente, poi in modo sempre più evidente con il passare delle miglia. Quella che fino ad allora era stata una proiezione di capacità, una presenza strategica, si trasformava progressivamente in qualcosa di più profondo: difficile da definire, ma impossibile da ignorare. Assumeva una dimensione etica e solidale che andava oltre il mandato scritto.
Perché il mare, quando lo attraversi davvero, ha la capacità di riportarti all’essenziale. E l’essenziale sono le persone.
Anche i più giovani l’avrebbero compreso con il tempo: non eravamo soltanto un insieme di piattaforme e procedure, ma una comunità in movimento, destinata a entrare in relazione con altre comunità, influenzandole ed essendone a nostra volta influenzati.
Non eravamo lì per imporre una presenza, ma per costruire relazioni. Per generare fiducia, offrire supporto concreto, dimostrare un’amicizia autentica. Questo richiedeva un equilibrio delicato: garantire sicurezza senza tradire il senso della missione, proteggere senza chiudersi. In quei contesti, le popolazioni colgono immediatamente la differenza tra un gesto sincero e uno costruito. Non si può simulare.
Era proprio questa scelta – esserci davvero, accettando il rischio come parte della relazione – a dare significato alla missione. Il personale ne era pienamente consapevole: non c’era incoscienza, ma una lucidità profonda. La consapevolezza di contribuire a qualcosa di utile attenuava le paure e rafforzava la determinazione. Quando il senso è chiaro, il dubbio perde forza.
Tra generosità e disciplina
In questo quadro, la leadership assumeva una dimensione più esigente. Non si trattava più soltanto di garantire efficienza operativa, ma di mantenere un equilibrio sottile tra impulso e controllo, tra generosità e disciplina, costruendo un clima mentale condiviso.
Perché è lì che si gioca la vera partita.
Durante la campagna non avevamo ridotto i rischi. Avevamo fatto qualcosa di diverso, e forse di più importante: avevamo costruito una convinzione, quella di essere pronti. Ed è proprio questa consapevolezza che trasformava l’incertezza da fattore paralizzante a componente gestibile.
È in questo passaggio che la leadership esprime la sua forma più alta: non imponendo, ma rendendo possibile. Stavamo seminando fiducia, e la ricevevamo indietro, perché ciò che un’organizzazione proietta all’esterno è sempre il riflesso di ciò che vive al proprio interno.
Il 7 gennaio 2014, il Gruppo Navale si strinse in un fraterno “abbraccio” a Nave Libeccio, impegnata nell’Oceano Indiano nelle operazioni di contrasto alla pirateria nell’ambito dell’Operazione Atalanta, sotto l’egida dell’Unione Europea. Fu un incontro dal forte valore simbolico: la continuità tra unità diverse, impegnate nello stesso teatro operativo con compiti differenti, unite però da una stessa missione. Anche in un momento apparentemente leggero, restava chiaro che quel filo non si interrompeva mai.
Al cospetto di Nettuno
Il 9 gennaio attraversammo l’equatore, e si svolse la tradizionale cerimonia del passaggio. Un antico rito marinaresco, un vero e proprio “battesimo” – come lo definiscono i vecchi lupi di mare – celebrato in onore di Nettuno ogni volta che una nave supera la latitudine zero, il punto di massima circonferenza terrestre.
Fu un momento che spezzò la continuità operativa e ci portò in una dimensione diversa, quasi sospesa, in cui la disciplina lasciò spazio a un rituale fatto di scherzi, prove simboliche e quella goliardia antica quanto la navigazione stessa.
I “novizi”, cioè coloro che attraversavano l’equatore per la prima volta, venivano sottoposti a un percorso iniziatico che, tra risate e qualche inevitabile imbarazzo, segnava il loro ingresso nella comunità dei “figli di Nettuno”. Travestimenti improvvisati, costumi improbabili, scenografie costruite con ciò che si aveva a disposizione a bordo: ogni dettaglio contribuiva a creare un momento di coesione autentica, in cui i ruoli si allentavano senza mai scomparire e il senso di appartenenza si rafforzava.
Sono momenti rari, in cui la nave – pur continuando a vivere e operare – cambia ritmo. Anche il comandante, per tradizione, non è esente dal rito, e questo contribuisce a rafforzare quel legame invisibile che tiene insieme l’equipaggio. Perché in mare la coesione non nasce solo dal lavoro condiviso, ma anche da ciò che si vive insieme.
Le operazioni non si fermavano. Semplicemente convivevano con quella parentesi di leggerezza, a dimostrazione di come, a bordo, il tempo non si divida mai nettamente tra lavoro e pausa, ma scorra in una continuità in cui ogni attività trova il proprio spazio.
Io ho quel che ho donato
In quello stesso giorno, il Bergamini si distaccò dal gruppo con destinazione Maputo, mentre il Borsini avrebbe fatto ingresso nel porto di Dar es Salaam, in Tanzania.
Il personale era stato indottrinato e preparato alla prima sosta africana, e anch’io avevo voluto lasciare alcune raccomandazioni, che conclusi con queste parole:
“D’Annunzio diceva: ‘Io ho quel che ho donato’. È uno dei motti più belli, di una potenza e profondità straordinarie, perché ci ricorda che ciò che veramente possediamo è ciò di cui siamo stati capaci di privarci. Noi possediamo ciò che diamo agli altri: al nostro prossimo, alla nostra nave, alla nostra Campagna, alla nostra Marina, al nostro Paese. Rimaniamo in ciò che abbiamo donato, anche dopo aver lasciato la nave su cui siamo destinati, anche dopo aver lasciato questo pianeta per il nostro ultimo volo. Nel dare è dunque racchiuso il segreto stesso della nostra immortalità. Con questo spirito dovremo affrontare la seconda fase della Campagna, che presto ci vedrà impegnati in una importante missione di assistenza umanitaria nel corso della circumnavigazione dell’Africa”.
Mombasa: dove la rotta incontra le persone
La mattina del 10 gennaio 2014 entrammo nel porto di Mombasa, in Kenya.
L’arrivo a Mombasa non è mai un semplice ingresso in porto. È un passaggio, quasi un rito, che segna il transito tra due dimensioni: quella del mare aperto, regolata da spazi e tempi ampi, e quella di una realtà più densa, più intensa, più umana.
Dopo giorni di navigazione nell’Oceano Indiano, la costa del Kenya si rivelava lentamente, senza fretta. All’inizio era solo una linea scura sull’orizzonte, appena percettibile. Poi prendeva forma, si avvicinava, si arricchiva di dettagli: il verde profondo della vegetazione, il profilo irregolare della costa, le prime tracce di presenza umana. Anche l’aria cambiava. Diventava più pesante, più calda, carica di odori che il mare non conosce: terra, legno, umidità, vita.
Era un passaggio sensoriale prima ancora che geografico.
L’accesso al porto di Mombasa imponeva un cambio di ritmo netto. Il canale d’ingresso, stretto e guidato, obbligava a rallentare, a misurare ogni movimento, a trasformare la manovra da espressione di libertà in esercizio di precisione. Salì a bordo il pilota locale e, con lui, entrò una conoscenza diversa: non teorica, ma vissuta, fatta di abitudine a quelle acque, a quelle correnti, a quei fondali.
Attorno, il traffico era vivo, continuo, quasi organico. Piccole imbarcazioni si muovevano con naturalezza, spesso senza una rotta apparente, attraversando spazi che per una grande unità navale diventavano immediatamente sensibili. Era un ambiente in cui la percezione doveva restare costantemente attiva, perché ogni elemento, anche il più ordinario, poteva assumere un significato diverso.
In quel passaggio si coglieva chiaramente una verità che il mare insegna senza mezzi termini: la complessità non nasce solo dalle minacce evidenti, ma anche dalla densità del contesto. E saperla leggere, prima ancora che affrontarla, è ciò che fa la differenza.
Mentre il Cavour si avvicinava alla banchina, la città diventava sempre più presente. Mombasa non si lasciava osservare a distanza: ti veniva incontro. I colori si facevano più vivi, i suoni più distinti, i movimenti più rapidi. Le persone lungo il porto, gli sguardi curiosi, la vitalità diffusa. Non era un approdo anonimo, ma un luogo che viveva, e che chiedeva di essere percepito nella sua interezza.
Ed era proprio questa vitalità a rappresentare, allo stesso tempo, una ricchezza e una complessità. La presenza di edifici elevati in prossimità dell’area di ormeggio, la densità del traffico marittimo e terrestre, la ridotta distanza fisica tra nave e città imponevano un’attenzione particolare sotto il profilo della sicurezza. La force protection doveva adattarsi, rimodulare le proprie posture, estendere lo sguardo anche a domini che, in altri contesti, non avrebbero rappresentato una criticità.
L’ormeggio avvenne con la consueta precisione, frutto di addestramento, coordinamento e disciplina, ma anche della capacità di adattarsi rapidamente a un ambiente diverso da quelli abituali. Una volta assicurata alla banchina, la nave entrò in una fase nuova: quella della relazione.
Mombasa, crocevia storico tra Africa, Medio Oriente e Asia, rivelava immediatamente questa sua natura. Nei volti, nelle lingue, nei ritmi. Non era semplicemente una tappa operativa, ma uno spazio di interazione, in cui la presenza si trasformava inevitabilmente in contatto.
Sicurezza, una conquista quotidiana
Per il Cavour e per l’Etna, l’arrivo a Mombasa rappresentò qualcosa di più di uno scalo. Fu uno dei primi momenti in cui la missione iniziò ad assumere una forma diversa, più concreta, più umana. Il mare restava alle spalle, ma non scompariva. Rimaneva come riferimento, come origine. Davanti, invece, si apriva una realtà che non poteva essere semplicemente gestita, ma doveva essere prima compresa.
Ed è proprio in quel passaggio – tra mare e terra, tra distanza e prossimità – che la campagna rivelò la sua natura più profonda.
Non sarebbe stata soltanto una sequenza di scali, ma un percorso capace di lasciare tracce. Dentro e fuori di noi.
Mombasa non era solo una tappa. Era una soglia.
Perché in mare, come nella vita, la sicurezza non è mai un punto di partenza.
È una conquista quotidiana.
E ha un solo obiettivo: riportare tutti a casa.
Da quel momento, la campagna non sarebbe più stata solo nostra.
Condivido ciò che il mare mi ha insegnato, senza la pretesa di possedere verità assolute. Offro queste riflessioni a chi vorrà navigare con me. Chi sentirà che questa rotta gli appartiene, salga a bordo. Il mare è grande. C’è spazio per tutti quelli che hanno il coraggio di partire.
Paolo Treu
Paolo Treu
L’Ammiraglio di Squadra (aus.) Paolo Treu è ex Comandante in Capo della Squadra Navale, vertice del braccio operativo della Marina Militare italiana.
“MAPPE DEL POTERE”
(https://www.linkedin.com/newsletters/mappe-del-potere-7436115065423974400/)
“LEADERSHIP”
(https://www.linkedin.com/newsletters/leadership-7430953035700391936/)
PUBBLICAZIONI
Paolo Treu è autore di molte pubblicazioni. L’ultima in ordine di tempo è intitolata “Tu sei un intero oceano in una goccia – Rompi le pareti della tua prigione”. Il ricavato della vendita del libro sarà interamente devoluto per volontà dell’autore all’Associazione MITOCON (www.mitocon.it) che opera a sostegno dei pazienti affetti da rare malattie mitocondriali che colpiscono i bambini e le relative famiglie.