Una nuova dimensione della missione
Avevamo atteso la sosta a Mombasa con un entusiasmo diverso da quello delle tappe precedenti.
Non stavamo semplicemente entrando in un nuovo porto. Stavamo entrando in una nuova dimensione della missione.
Sapevamo che, da quel momento, la campagna avrebbe cambiato natura. Si apriva la seconda fase, quella a più forte connotazione umanitaria, nella quale la dimensione operativa si sarebbe intrecciata con quella sanitaria, diplomatica e sociale, imponendoci di uscire definitivamente dalla nostra comfort zone.
Non si trattava più di svolgere le classiche attività di una Marina. Si trattava di integrarci con particolari realtà esterne, con organizzazioni umanitarie, personale medico, istituzioni locali e volontari, ciascuno portatore di competenze, linguaggi e priorità differenti. Mondi diversi, chiamati a lavorare insieme in tempi strettissimi.
In meno di cinque giorni avremmo dovuto realizzare un programma estremamente ambizioso, concentrando attività mediche, supporto alla popolazione, coordinamento logistico e relazioni istituzionali in un contesto nuovo, con margini di errore ridotti al minimo. La sensazione iniziale era quella di essere travolti dagli eventi, come se la complessità rischiasse di sfuggire al controllo.
Eppure, proprio mentre il ritmo aumentava, iniziò a emergere qualcosa di diverso.
Le navi che cambiano volto
Tutto cominciò a trovare un proprio equilibrio, non perché la pressione diminuisse, ma perché le persone si allineavano. Ognuno era pienamente consapevole del proprio ruolo e delle proprie responsabilità, e la macchina iniziava a funzionare con una naturalezza quasi sorprendente.
Le procedure restavano un riferimento essenziale, ma ciò che faceva realmente la differenza era la fiducia costruita nei mesi precedenti, nelle esercitazioni e nelle difficoltà affrontate insieme, una fiducia che permetteva di integrare competenze diverse senza frizioni, adattandosi rapidamente a ciò che il contesto richiedeva.
Ne derivava una sensazione chiara: tutto si muoveva secondo una regia unica, ma quella regia non era il risultato di un controllo imposto dall’alto. Era piuttosto l’espressione di una leadership diffusa, condivisa, capace di manifestarsi a ogni livello della struttura.
A Mombasa diventò evidente che, quando la complessità cresceva e gli schemi tradizionali non bastano più, non era il controllo a garantire il risultato, ma la coesione. E quella coesione, in quel momento, non era più un obiettivo da raggiungere, ma il modo stesso in cui operavamo.
Medici, assistenti, studenti e interpreti di Operation Smile arrivarono subito a bordo, unendosi agli oculisti, optometristi e volontari della Fondazione Francesca Rava N.P.H., alle Infermiere Volontarie e ai Medici del Corpo Militare della Croce Rossa Italiana, alla componente sanitaria militare e agli equipaggi del 30° Gruppo Navale: tutti protagonisti indiscussi di quella prima, intensa tappa africana.
La portaerei Cavour cambiò volto in poche ore. Accanto alle abituali attività prendeva forma una macchina umanitaria complessa, silenziosa ed efficiente, nella quale professionalità diverse si integravano con naturalezza, animate da uno stesso obiettivo.
Fu profondamente toccante vedere quei bambini, segnati da gravi malformazioni maxillo-facciali, salire a bordo del Cavour accompagnati dai genitori o da chi si prendeva cura di loro. Molti tenevano lo sguardo basso, altri si nascondevano dietro le braccia di chi li accompagnava, quasi a voler scomparire, consapevoli della loro menomazione. Eppure, passo dopo passo, entravano in un mondo completamente diverso dal loro, ma molto accogliente.
A bordo sarebbero stati ospitati per tutta la durata della sosta in locali analoghi a quelli destinati all’equipaggio. Non ospiti di passaggio, ma parte integrante della nave.
Restituire un volto, restituire una vita
Il personale di Operation Smile, assistito dalle altre componenti imbarcate, avrebbe donato loro il sorriso. Ma non si trattava soltanto di un intervento funzionale o estetico. In molti casi era una questione di sopravvivenza sociale.
In alcuni contesti, infatti, quelle deformazioni erano interpretate come segni di possessione o di maledizione, condannando quei bambini all’emarginazione, quando non all’abbandono o anche peggio.
Restituire loro un volto significava restituire una vita.
Altrettanto toccante fu vedere salire a bordo di Nave Etna i bambini destinati alle visite oculistiche, nell’ambito del progetto per il contrasto alla cecità infantile evitabile promosso dalla Fondazione Francesca Rava. A bordo era stato allestito un ambulatorio oftalmologico completo, capace di operare in modo autonomo.
I piccoli pazienti si alternavano in due gruppi, organizzati anche in funzione della mensa, perché oltre alle visite era necessario garantire ad entrambi un pasto adeguato. Anche questo faceva parte della missione.
La povertà era palpabile, concreta, impossibile da ignorare. Non era un concetto astratto, ma una presenza costante, visibile negli sguardi, nei gesti, nelle condizioni di vita. In quel contesto, ogni spreco sarebbe stato inaccettabile, oltre che immorale.
Per questo diedi disposizione di organizzare, al termine della giornata, una mensa gratuita per i più bisognosi all’ingresso del porto, in modo da distribuire il cibo che non era stato consumato. Una scelta semplice, quasi naturale, ma che si inseriva perfettamente nello spirito della missione.
Allo stesso tempo avevo disposto la costituzione di squadre di lavoro composte da personale volontario del Gruppo Navale, che si sarebbero dedicate ad attività di ristrutturazione in quattro scuole, un ambulatorio e un ospedale.
Si trattava di interventi concreti, visibili, che lasciavano un segno tangibile del nostro passaggio. Il personale di Nave Etna costruì anche una colossale altalena in robusto legno nell’area antistante a una scuola, rivelatasi di grande gradimento da parte degli studenti.
E tutto questo avveniva mentre proseguivano le normali attività: l’interazione con le forze armate locali, le attività di diplomazia navale, gli incontri istituzionali, la promozione delle industrie partner. Due dimensioni apparentemente diverse convivevano e si rafforzavano a vicenda.
Ma furono i momenti più semplici a lasciare il segno più profondo.
Enorme fu la soddisfazione nel vedere quei bambini trasformati nel volto dopo gli interventi chirurgici, mentre veniva loro offerto uno specchio per osservarsi. Alcuni esitavano, quasi timorosi; altri lo afferravano con curiosità. Poi arrivava la consapevolezza. Un sorriso, spesso timido all’inizio, che lentamente si apriva.
Era la prima volta che si riconoscevano nella loro piena bellezza.
Altrettanto intensa fu la reazione dei bambini ai quali venivano consegnati i primi occhiali. Alcuni, per la prima volta, riuscivano a distinguere chiaramente i volti, gli oggetti, i colori del mondo che li circondava. I loro occhi si muovevano rapidi, quasi increduli, come se dovessero imparare da capo a leggere la realtà.
Qualcuno scoppiava a ridere, sopraffatto dalla sorpresa, indicando ciò che fino a pochi istanti prima era solo una forma indistinta; altri rimanevano immobili, silenziosi, quasi disorientati, come se quella nuova nitidezza fosse inizialmente difficile da accettare, come se il cervello dovesse adattarsi a una quantità di informazioni mai ricevuta prima. Alcuni mostravano un iniziale spavento.
Un ragazzino non aveva problemi di vista, ma non voleva stonare rispetto agli altri e così gli fu fornito un paio di occhiali con lenti neutre. Sorrise anche lui. In quel momento, gli occhiali erano diventati una sorta di status symbol.
Qualcuno cercava il volto della madre o dell’accompagnatore, lo fissava con attenzione, poi lo toccava, come per verificare che ciò che vedeva fosse reale. In quei gesti semplici, quasi istintivi, si concentrava tutta la portata di ciò che stava accadendo.
Era, in molti casi, il primo vero contatto con la realtà.
La lezione delle cose semplici
Erano momenti che avevano una forza difficile da descrivere, perché mettevano tutti noi di fronte a una verità essenziale: la felicità, quella autentica, non nasce dall’accumulo o dalla disponibilità di beni, ma dalla possibilità di vedere, comprendere, appartenere. Bastava un paio di occhiali per cambiare il mondo di qualcuno.
E in quel momento diventava evidente quanto spesso, nella nostra quotidianità, confondiamo il superfluo con l’essenziale, inseguendo ciò che pensiamo ci renda felici, mentre la vera felicità si manifesta nelle cose più semplici, quelle che il mondo materialista tende a farci dimenticare.
Fu una sosta che scaldò il cuore. Non solo per ciò che facemmo, ma per ciò che comprendemmo.
Permise a tutti, nessuno escluso, di cogliere il significato più profondo della nostra presenza in quel continente straordinario: non soltanto essere lì, ma fare la differenza.
Mombasa, punto iniziale della circumnavigazione dell’Africa, aveva segnato l’inizio di un cambiamento miliare nella nostra campagna navale, ma anche in noi stessi. Un cambiamento destinato a emergere con crescente evidenza, man mano che le miglia si sommavano e le esperienze si stratificavano nell’animo del personale imbarcato.
Ciò che fino a quel momento era stato principalmente proiezione di capacità, presenza strategica, promozione dell’industria nazionale e raffinata espressione di diplomazia operativa stava trasformandosi in qualcosa di più profondo, più difficile da definire, ma al tempo stesso impossibile da ignorare.
Assumeva una connotazione etica e solidale che andava ben oltre il mandato scritto, oltre gli ordini ricevuti e perfino oltre la tradizionale logica di impiego dello strumento militare.
Il mare e la verità essenziale
Perché il mare, quando lo attraversi davvero e non semplicemente lo percorri, ha la capacità di spogliarti delle sovrastrutture e di metterti di fronte alla realtà nella sua forma più essenziale: quella fatta, prima di tutto, di esseri umani, delle loro fragilità, delle loro speranze e della loro continua ricerca di equilibrio.
È in questo contesto che maturò una consapevolezza più ampia: una forza navale non è mai soltanto un insieme di piattaforme, sensori e procedure, per quanto sofisticati possano essere, ma un organismo umano complesso, una comunità in movimento che entra inevitabilmente in relazione con altre comunità, influenzandole ed essendone a sua volta influenzata. In questo scambio continuo si modifica non solo chi arriva, ma anche chi accoglie.
Da qui nacque un passaggio fondamentale, non operativo ma culturale e, prima ancora, umano. Gli esseri umani non vivono né crescono in isolamento: si formano nella relazione, nel confronto, talvolta anche nel conflitto, ma sempre attraverso un’interazione che genera trasformazione. Non comprendiamo da soli, non diventiamo migliori da soli, perché è nel rapporto con l’altro che si costruisce la nostra identità e si misura la qualità delle nostre scelte.
In questa dimensione relazionale acquista allora senso una verità più ampia: l’essere umano non può essere ridotto a semplice esecutore di processi, ma va riconosciuto come coscienza dotata di libero arbitrio, capace non solo di reagire al mondo, ma anche di contribuire attivamente a costruirlo.
Se si accetta questa prospettiva, ogni azione, anche la più tecnica o apparentemente circoscritta, smette di essere un gesto isolato e diventa parte di un processo più ampio, nel quale individui e organizzazioni non si limitano a operare dentro un sistema, ma ne influenzano continuamente forma, valori e dinamiche.
È proprio in questo spazio di consapevolezza che la componente etica e solidale della campagna assunse il suo significato più autentico. Non rappresentava un’aggiunta accessoria, utile soltanto a migliorare la percezione esterna della missione, ma una leva profonda, capace di orientare il comportamento dell’intera organizzazione, influenzarne le decisioni, rafforzarne la coesione interna e ampliarne la percezione del proprio ruolo.
Quando un’organizzazione comprende che la propria azione può generare valore non solo operativo ma anche umano, cambia anche il modo in cui interpreta la propria missione. Non è più guidata esclusivamente dal criterio dell’efficacia immediata, ma si muove dentro una dimensione più ampia, nella quale il significato diventa parte integrante dell’azione.
Quando il significato diventa forza
Ed è proprio qui che si compie il salto. La solidarietà smette di essere un concetto astratto e diventa uno strumento concreto di coesione. L’etica cessa di essere una dichiarazione di principio e si trasforma in un moltiplicatore di efficacia. La relazione con l’altro si rivela un elemento strategico, non per idealismo, ma per una ragione molto più semplice e pragmatica.
Un’organizzazione che genera significato è un’organizzazione più forte, più coesa e più consapevole, e proprio per questo anche più capace di affrontare la complessità del contesto in cui opera.
Come ho già avuto modo di evidenziare, l’Africa ci avrebbe imposto fin da subito una scelta chiara, non aggirabile, che non riguardava soltanto il piano operativo, ma investiva direttamente la sfera della responsabilità.
Operare lungo quelle coste significava infatti accettare un livello di rischio che le Marine occidentali, nella maggior parte dei casi, preferiscono evitare, rinunciando a priori a entrare in contesti nei quali la sicurezza non può essere garantita secondo gli standard abituali.
Il 30° Gruppo Navale non aveva scelto autonomamente di affrontare quella situazione, ma era stato chiamato a farlo in coerenza con la missione assegnata dal Vertice della Marina, che prevedeva esplicitamente la presenza anche in porti considerati sensibili. Questo affidava al Gruppo non soltanto l’esecuzione di un compito operativo, ma anche l’assunzione concreta del rischio che tale scelta comportava.
Osare dove altri non osano
Significava entrare in contesti nei quali altri non osano nemmeno pensare di entrare, e farlo non con unità a basso profilo, ma persino con la portaerei Cavour, simbolo imponente e immediatamente riconoscibile dell’Italia.
La sua stessa presenza, se da un lato rappresentava un messaggio di capacità e credibilità, dall’altro la esponeva inevitabilmente al rischio di diventare un bersaglio appetibile per chiunque avesse voluto colpire in modo eclatante.
La vulnerabilità, in quelle condizioni, non era un’ipotesi teorica, ma una realtà concreta con cui fare i conti ogni giorno. Sarebbe stato relativamente semplice tentare un’azione ostile sfruttando uno dei tanti barchini che si muovevano incessantemente nelle acque circostanti, scivolando apparentemente innocui a poca distanza dallo scafo.
E tuttavia imporre restrizioni rigide alla navigazione locale avrebbe significato creare un disagio inaccettabile per la popolazione e contraddire, di fatto, lo spirito stesso della missione.
È proprio qui che emergeva il nodo centrale. Non eravamo lì per imporre presenza, né per esercitare controllo, ma per costruire relazione, portare fiducia, offrire supporto concreto e amorevole, oltre a dimostrare un’amicizia autentica: non dichiarata, ma vissuta; non imposta, ma percepita.
Chi ha operato in quei contesti sa bene che le popolazioni africane possiedono una sensibilità particolare, quasi istintiva, che consente loro di cogliere immediatamente la differenza tra un’azione sincera e un comportamento dettato da procedure, tra un gesto autentico e uno costruito, tra una presenza che vuole dare e una che si limita a mostrarsi.
Non è qualcosa che si possa simulare. Si percepisce.
Ed era proprio per questo che la scelta di esserci, in quel modo e in quei luoghi, assumeva un significato ancora più profondo. Implicava la volontà di esporsi, di accettare il rischio come parte integrante della relazione, di dimostrare con i fatti, e non con le parole, che quella presenza aveva un valore reale.
Tra sicurezza e fiducia
La Marina Militare era pienamente consapevole di tutto questo e, proprio per questo, aveva ritenuto che valesse la pena accettare quei rischi e affrontarli, assumendosene la responsabilità in modo lucido, senza sottovalutazioni ma anche senza lasciarsi paralizzare dalla paura. Non era imprudenza, ma scelta consapevole.
In questo quadro, il mio compito non poteva limitarsi a garantire l’esecuzione corretta delle procedure o l’efficienza del dispositivo, perché quello era il punto di partenza, non il punto di arrivo.
Avrei dovuto fare del mio meglio affinché ogni decisione, ogni postura, ogni comportamento del Gruppo Navale mantenessero un equilibrio difficile ma essenziale tra sicurezza e apertura, tra protezione e fiducia, tra la necessità di difendere uomini e mezzi e la volontà di non tradire il senso più profondo della missione.
Perché è proprio in quell’equilibrio, fragile e dinamico, che si gioca la differenza tra una presenza che si limita a transitare e una presenza che lascia un segno.
Il personale era pienamente consapevole dei rischi ai quali andava incontro, ma lo era altrettanto dell’importanza della missione. Ed era proprio questa consapevolezza che generava una disponibilità quasi naturale a impegnarsi attivamente in un ruolo così inusuale, caratterizzato da un valore etico che raramente si manifestava con tale evidenza nelle operazioni militari.
La convinzione di contribuire a qualcosa di autenticamente utile per popolazioni in difficoltà conferiva un significato profondo al sacrificio, attenuava le preoccupazioni individuali e spingeva ciascuno ad agire con determinazione, senza indulgere in troppi “perché”. Quando il senso di ciò che si fa è chiaro, il dubbio non scompare, ma perde forza e lascia spazio alla responsabilità.
Quella certezza non nasceva da una sottovalutazione del rischio, né da una forma di incoscienza, ma da una consapevolezza più profonda: quella di essere parte di una stessa Umanità. Un’appartenenza che non si esaurisce nei confini geografici o culturali, ma abbraccia anche popolazioni solo apparentemente lontane, e in realtà molto più vicine di quanto si possa immaginare.
Come ho già avuto modo di sottolineare, il militare porta dentro di sé una predisposizione unica, che si manifesta nella disponibilità a compiere il più grande atto di generosità che un essere umano possa concepire: mettere a rischio, e se necessario donare, la propria vita per il bene di un altro.
La situazione in cui ci trovavamo non faceva altro che richiamare con forza questa dimensione profonda, quasi ancestrale, portandola in primo piano e trasformandola da principio astratto in esperienza concreta, vissuta quotidianamente nelle scelte, nei comportamenti e nello spirito con cui affrontavamo ogni singola giornata della missione.
La leadership che orienta
In un contesto di questo tipo, la leadership assumeva inevitabilmente una dimensione diversa, più profonda e più esigente. Perché non si trattava più soltanto di garantire l’efficienza operativa o il rispetto delle procedure, ma di saper riconoscere, interpretare e indirizzare quella spinta interiore che animava il personale, trasformandola in coesione, equilibrio e capacità di agire con lucidità anche nelle situazioni più complesse.
Il rischio, infatti, non era solo quello esterno, legato alla minaccia concreta, ma anche quello interno, molto più sottile, di lasciare che l’entusiasmo, la generosità o il senso di missione prendessero il sopravvento sulla necessaria disciplina, alterando quell’equilibrio delicato tra impulso e controllo che costituisce il vero fondamento dell’azione militare.
Il compito del comandante diventava allora quello di mantenere questa tensione in un punto di equilibrio dinamico, evitando sia il raffreddamento eccessivo, che avrebbe spento una forza morale preziosa, sia il suo opposto, cioè un coinvolgimento emotivo non governato, che avrebbe potuto tradursi in scelte non ponderate.
Si trattava di dare forma a quell’energia, incanalarla e trasformarla in comportamento coerente, in decisioni solide, in presenza credibile.
Perché una forza che operava in un contesto ad alto rischio, ma con una forte connotazione etica, non poteva permettersi né rigidità sterile né slanci incontrollati: aveva bisogno di una leadership capace di tenere insieme entrambe le dimensioni, integrando razionalità e senso, disciplina e significato.
È proprio qui che il ruolo del comandante si allontanava definitivamente da una visione puramente gestionale per entrare in una dimensione autenticamente di leadership, nella quale non si trattava solo di far fare, ma di far comprendere; non solo di dirigere, ma di orientare; non solo di controllare, ma di dare senso all’azione.
Perché quando il personale comprendeva davvero il significato di ciò che stava facendo, quando percepiva che il proprio impegno si inseriva in un disegno più ampio, che possedeva valore umano oltre che operativo, allora la coesione cresceva, la disciplina si rafforzava e la capacità di affrontare il rischio si trasformava da obbligo in scelta consapevole.
Costruire la realtà
Era in questo spazio che emergeva con chiarezza un aspetto spesso sottovalutato ma decisivo: la leadership non si limitava a guidare l’azione, ma contribuiva a costruire la realtà nella quale quell’azione prendeva forma.
Il modo in cui il personale percepiva ciò che lo attendeva, interpretava il rischio e valutava le proprie possibilità, dipendeva in larga misura dal clima mentale che si era creato all’interno dell’equipaggio, un clima che non nasceva spontaneamente, ma veniva costruito nel tempo attraverso coerenza, esempio, parole e continuità di direzione.
La fiducia, in questo quadro, non era un elemento accessorio né una semplice conseguenza di circostanze favorevoli, ma una vera condizione mentale. Si formava progressivamente, si alimentava attraverso esperienze, messaggi e comportamenti coerenti, e finiva per radicarsi fino a diventare parte integrante del modo di pensare dell’equipaggio, orientandone le reazioni anche nei momenti di maggiore pressione.
La mente, individuale e collettiva, tendeva infatti a dare corpo ai pensieri che venivano coltivati con maggiore continuità e intensità, soprattutto quando erano accompagnati da una forte componente emotiva. Questo valeva tanto per le convinzioni positive quanto per quelle negative, che, se lasciate sedimentare, potevano trasformarsi in fattori limitanti, amplificando l’incertezza e riducendo la capacità di azione.
Durante la campagna questo processo si rese evidente: non avevamo modificato la natura dei rischi né semplificato il contesto operativo, ma avevamo costruito nel tempo una convinzione condivisa di essere pronti ad affrontarli con successo. Ed era proprio questa convinzione, ormai radicata, a consentire di spostare l’attenzione dal timore dell’evento alla gestione dell’azione, trasformando l’incertezza da elemento paralizzante a componente fisiologica della missione.
Era in questo passaggio che la leadership esprimeva una delle sue forme più profonde: smetteva di essere soltanto funzione organizzativa e diventava forza capace di orientare il pensiero collettivo, allineare le energie e incidere concretamente sul modo in cui la realtà veniva vissuta e affrontata.
Perché, in mare come nella vita, non agiamo mai sulla realtà oggettiva nella sua interezza, ma su quella che siamo in grado di percepire. E quella percezione non è neutra: è filtrata dalle convinzioni, dalle esperienze e dal significato che attribuiamo a ciò che abbiamo di fronte.
È su questo livello che la leadership interviene davvero.
Non modifica direttamente la realtà esterna, ma lavora su come quella realtà viene letta e interpretata, perché è da lì che nascono le decisioni, i comportamenti e, in ultima analisi, i risultati. Cambiare la percezione non significa negare il rischio, ma renderlo comprensibile, affrontabile, governabile.
La leadership generava realtà proprio in questo modo: costruendo nel tempo una convinzione condivisa capace di orientare il pensiero, trasformare la percezione del rischio e rendere concretamente possibile ciò che, in assenza di quella stessa convinzione, sarebbe restato soltanto un limite.
Ed era in questa trasformazione che la leadership esprimeva la sua forma più alta: non imponendo, ma rendendo possibile.
Ciò che si dona ritorna
Stavamo seminando solidarietà, amicizia, serenità e pace, e proprio per questo, quasi a conferma di un principio tanto semplice quanto profondo, finivamo per ricevere in cambio ciò che donavamo, perché nelle relazioni umane autentiche esiste una forma di reciprocità che non ha bisogno di essere dichiarata, ma si manifesta spontaneamente, alimentata dalla coerenza tra intenzioni e comportamenti.
Non si trattava di una percezione vaga o di una suggestione, ma di qualcosa di profondamente concreto, quasi tangibile. Si coglieva nei gesti, negli sguardi, nel modo in cui venivamo accolti, in quella fiducia immediata che nasce quando chi hai di fronte comprendeva che non eri lì per interesse, ma per scelta. Una fiducia che non si costruiva con le parole, ma che si riconosceva istintivamente, e che diventava il vero terreno su cui ogni relazione prendeva forma.
Era proprio in questa dinamica, silenziosa ma potente, che si manifestava una delle verità più profonde della nostra esperienza: ciò che un’organizzazione è capace di generare all’esterno riflette, in modo quasi inevitabile, ciò che vive al proprio interno.
Non esiste proiezione credibile se non è sostenuta da una coerenza autentica, e quella coerenza, a Mombasa, si rendeva visibile in ogni interazione.
Il ritorno al mare
Lasciata alle spalle quella tappa africana, intensa e umanamente toccante, riprendemmo il mare, ritrovando gli incessanti ritmi dell’addestramento, quasi a ristabilire quell’equilibrio tra apertura verso l’esterno e consolidamento interno che è essenziale per ogni organizzazione complessa.
La portaerei Cavour fece rotta verso il Madagascar, mentre la rifornitrice Etna, la fregata Bergamini e il pattugliatore Borsini si diressero verso il Mozambico, proseguendo un’attività operativa che non conosceva pause.
In quei giorni si intensificarono le attività di rifornimento laterale, momenti di grande precisione e coordinamento in cui le unità navigavano a distanza ravvicinata, mentre imponenti manichette trasferivano carburante da una nave all’altra, mantenendo in vita la capacità operativa del gruppo.
A queste si affiancarono i trasferimenti via cavo di materiali e personale, eseguiti attraverso la cosiddetta seggiovia, un sistema essenziale quanto delicato, che consente di spostare personale sospeso tra due navi in movimento, affidandosi alla competenza degli operatori e alla fiducia reciproca.
Sul Cavour proseguiva parallelamente un’intensa attività addestrativa, che coinvolse anche le Infermiere Volontarie della Croce Rossa, chiamate a confrontarsi con scenari operativi lontani dal loro contesto abituale, come la discesa tramite verricello da un elicottero in volo stazionario sul ponte di volo. Un’esperienza impegnativa, che richiedeva non solo preparazione tecnica, ma anche lucidità e controllo emotivo.
A completare questo ciclo venne condotta una massiccia esercitazione di abbandono nave, uno di quei momenti in cui la realtà operativa si confrontava con la sua ipotesi più estrema. Prepararsi a lasciare la propria unità significa, in fondo, confrontarsi con la possibilità della perdita totale, e farlo con disciplina e ordine è forse una delle più alte espressioni di responsabilità collettiva.
Era il ritorno alla normalità del mare, fatta di addestramento continuo e preparazione all’imprevedibile. Ma con una consapevolezza in più: ciò che avevamo vissuto a terra non era una parentesi, ma una conferma. La forza di un equipaggio non si misura solo nella capacità di affrontare il rischio, ma anche in quella di generare fiducia, ovunque si trovi.
Io ero a bordo del Cavour e mi attendeva la sosta in Madagascar, in uno scenario completamente diverso, affascinante quanto complesso.
L’avvicinamento all’isola mi avrebbe offerto uno spettacolo di rara bellezza. Linee di costa incontaminate, colori intensi, una natura capace di trasmettere immediatamente un senso di armonia e di equilibrio. Sarebbe stato uno di quei momenti in cui il mare pareva rallentare il tempo, concedendoti il privilegio di osservare.
Ma l’apparenza, ancora una volta, era solo una parte della realtà.
Perché proprio mentre ci preparavamo a entrare in porto, arrivò una notizia che avrebbe sconvolto la situazione, richiedendo decisioni rapide e tutt’altro che semplici.
Condivido ciò che il mare mi ha insegnato, senza la pretesa di possedere verità assolute. Offro queste riflessioni a chi vorrà navigare con me. Chi sentirà che questa rotta gli appartiene, salga a bordo. Il mare è grande. C’è spazio per tutti quelli che hanno il coraggio di partire.
Paolo Treu
L’Ammiraglio di Squadra (aus.) Paolo Treu è ex Comandante in Capo della Squadra Navale, vertice del braccio operativo della Marina Militare italiana.
“MAPPE DEL POTERE”
(https://www.linkedin.com/newsletters/mappe-del-potere-7436115065423974400/)
“LEADERSHIP”
(https://www.linkedin.com/newsletters/leadership-7430953035700391936/)
PUBBLICAZIONI
Paolo Treu è autore di molte pubblicazioni. L’ultima in ordine di tempo è intitolata “Tu sei un intero oceano in una goccia – Rompi le pareti della tua prigione”. Il ricavato della vendita del libro sarà interamente devoluto per volontà dell’autore all’Associazione MITOCON (www.mitocon.it) che opera a sostegno dei pazienti affetti da rare malattie mitocondriali che colpiscono i bambini e le relative famiglie.