30° GRUPPO NAVALE – PARTE X
Una soglia geografica, una soglia di consapevolezza
Il 17 gennaio 2014 non era un giorno come gli altri.
La portaerei Cavour si stava avvicinando a una soglia che non era soltanto geografica. Era la prima volta che una portaerei varcava l’ingresso della Baia di Diego-Suarez, una baia che, per bellezza, è seconda solo a quella di Rio de Janeiro. Ma chi ha navigato sa che certi luoghi non si misurano con le classifiche: si riconoscono.
Davanti a noi si apriva Antsiranana, all’estremo nord del Madagascar, un crocevia strategico affacciato sul Canale del Mozambico, uno dei corridoi più sensibili per le rotte commerciali tra Africa, Medio Oriente e Asia. Una posizione geografica che, da sola, basterebbe a spiegare l’attenzione che da sempre converge su quest’isola, ma che non è sufficiente a raccontarne la complessità.
Il Madagascar, ex colonia francese, arrivava da anni di isolamento internazionale seguiti alla crisi politica del 2009, con un Governo che faticava ancora a trovare un pieno riconoscimento e una stabilità reale. Solo pochi giorni prima del nostro arrivo era stato eletto il nuovo Presidente, Hery Rajaonarimampianina, al termine di un processo elettorale lungo, rinviato più volte e accompagnato da contestazioni, segno evidente di un sistema ancora in cerca di equilibrio.
n quel contesto, gli aiuti internazionali, che fino a pochi anni prima rappresentavano una componente essenziale del bilancio statale, si erano drasticamente ridotti, contribuendo a un crollo improvviso della crescita economica.
Quella fragilità si rifletteva direttamente nella vita quotidiana. Il paese era, ed è tuttora, tra i più poveri al mondo: nove persone su dieci vivevano con meno di due dollari al giorno, in un’economia basata prevalentemente su agricoltura, pesca e turismo, quest’ultimo fortemente colpito dalla crisi globale. La crescita demografica accelerata, con una popolazione in larga parte giovanissima, aumentava la pressione su un sistema già fragile, alimentando disoccupazione, disagio sociale e una tensione latente che poteva, in qualsiasi momento, trasformarsi in instabilità.
A tutto questo si aggiungeva una vulnerabilità strutturale agli eventi naturali: cicloni, piogge torrenziali, alluvioni e, recentemente, anche invasioni di locuste avevano compromesso raccolti e attività economiche, mettendo a dura prova una capacità di resilienza estremamente limitata, che richiedeva anni per ricostruire ciò che in pochi giorni veniva distrutto.
Era questo il contesto in cui stavamo entrando. Un contesto in cui ogni presenza esterna non era mai neutra, perché veniva osservata, interpretata e valutata alla luce di equilibri fragili, di interessi molteplici e di una fiducia che non poteva essere data per scontata.
Il mare, come sempre, aveva iniziato a cambiare prima ancora che lo facesse la terra: la luce si era fatta più densa, l’aria diversa, i riferimenti più numerosi, e a bordo tutti percepivano che si stava entrando in qualcosa che richiedeva attenzione, misura e consapevolezza. L’avvicinamento non è mai solo una manovra: è un passaggio, e anche quella volta lo fu.
Il Cavour, per il suo pescaggio, non poté entrare in porto e rimase alla fonda, al centro della baia, in una posizione che rappresentava quasi naturalmente l’equilibrio tra ciò che eravamo e il contesto in cui stavamo entrando: una presenza visibile ma non invasiva, capace di abitare lo spazio senza occuparlo e che, proprio in quella distanza, trovava una forma più matura e coerente di espressione.
Preparati a tutto, tranne questo
Fu però a terra che comprendemmo davvero dove ci trovavamo.
L’arrivo era stato preparato con cura e le attività umanitarie, in particolare quelle chirurgiche condotte con Operation Smile, rappresentavano uno dei pilastri della missione. Le sale operatorie erano pronte, i team perfettamente organizzati, le procedure definite nei minimi dettagli per accogliere, operare e restituire sorrisi e dignità a bambini che ne avevano un bisogno profondo.
Eravamo pronti. I bambini, invece, no.
Il numero dei piccoli pazienti presentatisi era drasticamente inferiore a quello previsto, troppo basso per essere attribuito al caso, e dalla sorpresa si passò rapidamente alla comprensione. Poco tempo prima un tragico fatto di cronaca aveva colpito il Paese, riaprendo paure profonde e difficili da governare: nell’ottobre del 2013, a Nosy Be, un bambino di otto anni era stato trovato morto in circostanze brutali, con mutilazioni che, secondo le credenze locali, rimandavano a pratiche di stregoneria.
L’episodio aveva scatenato una reazione violentissima della popolazione, che aveva individuato dei presunti responsabili e li aveva uccisi, tra cui anche un cittadino italiano insieme a un francese e a un malgascio. Un evento drammatico, che aveva lasciato una traccia profonda nella percezione collettiva e incrinato, almeno temporaneamente, anche quel rapporto di fiducia che fino ad allora aveva caratterizzato la presenza italiana sull’isola.
Su quella ferita ancora aperta qualcuno aveva costruito qualcosa di ancora più pericoloso, facendo circolare una voce semplice quanto devastante: che noi non fossimo lì per curare i bambini, ma per prelevare i loro organi.
In contesti fragili la verità non è sempre la forza dominante, perché lo è la paura; e quando la paura incontra la sfiducia diventa realtà percepita, capace di orientare comportamenti, scelte e decisioni. Comprendemmo presto che quella voce non era nata spontaneamente, ma era stata alimentata da una ONG di un importante paese alleato europeo, che svolgeva un’attività simile alla nostra, ma a pagamento, presso il locale ospedale, impiegando anche chirurghi alle prime esperienze. La nostra presenza rompeva un equilibrio e veniva percepita come un elemento di disturbo, un’alterazione di dinamiche consolidate, una minaccia.
Parlare di competizione in un contesto umanitario dovrebbe essere impossibile; eppure anche lì, anche davanti a bambini che avevano bisogno di cure, qualcuno aveva scelto di insinuare dubbio e utilizzare la paura come strumento.
Leadership quando i piani non bastano più
Non c’erano riferimenti diplomatici italiani diretti sul posto, ma solo due corrispondenti consolari, privi di una struttura su cui poter contare nell’immediato, mentre l’ambasciata di riferimento era lontana, a Pretoria. In quel contesto restavamo noi, con la nostra capacità di reagire, ed è proprio in quel momento che la leadership cambiò forma, passando dall’organizzazione alla relazione, dalla pianificazione alla capacità di entrare in contatto, comprendere e farsi comprendere.
Insieme al responsabile medico del team di Operation Smile, il dottor Scopelliti, iniziammo un lavoro che non aveva nulla di tecnico, ma era profondamente umano, fatto di presenza, ascolto e spiegazione. Andammo incontro alle persone, ascoltammo le loro paure, spiegammo chi eravamo e perché eravamo lì, esponendoci senza filtri, perché non bastava dichiarare le intenzioni: dovevamo renderle visibili, credibili, tangibili.
Fu un lavoro intenso, rapido e determinato, che ci portò fino alle massime autorità politiche centrali e che non si misurava con procedure, ma con la qualità delle relazioni che riuscivi a costruire in tempi brevi e in condizioni difficili. Il giorno dopo qualcosa cambiò: non tutto, ma abbastanza, perché una parte dei bambini arrivò, non per una fiducia pienamente ristabilita, ma per una fiducia sufficiente. E a volte è proprio da lì che si ricomincia, da una soglia minima ma reale.
Quella esperienza lasciò un segno profondo, perché, per quanto difficile da accettare, anche nell’ambito delle missioni umanitarie esiste spazio per la diffidenza, per la manipolazione e per interessi che nulla hanno a che fare con il bene. È proprio in quei momenti che si misura la differenza: non quando tutto funziona, ma quando qualcosa si incrina prima ancora di iniziare e devi creare le condizioni perché ciò che hai preparato possa semplicemente accadere.
Quella tappa ad Antsiranana non fu solo l’ingresso in una delle baie più belle del mondo, ma l’ingresso in una verità più scomoda e più profonda: aiutare non basta, bisogna essere riconosciuti come tali. E questo richiede tempo, presenza e coerenza, perché la leadership, quando incontra la fragilità, non può permettersi scorciatoie, ma deve passare, sempre, dalla fiducia.
Quando il rischio cambia natura
In quel quadro complesso, anche la valutazione della sicurezza richiedeva una lettura attenta e non superficiale. A differenza di altri contesti della costa orientale africana, dove la minaccia terroristica era concreta e crescente – come nella precedente sosta a Mombasa – il Madagascar presentava caratteristiche diverse: non vi erano presenze strutturate di gruppi fondamentalisti di rilievo e quel processo di radicalizzazione islamica che stava interessando paesi come Kenya e Tanzania non aveva attecchito in modo significativo.
Ciò non significava assenza di rischio, ma una diversa natura del rischio. Le criticità erano legate piuttosto alla debolezza dello Stato di diritto, a una criminalità diffusa, talvolta anche violenta, e a un contesto in cui la corruzione e la fragilità delle istituzioni rendevano meno prevedibili alcune dinamiche. Allo stesso tempo, la popolazione locale mostrava un livello di integrazione generalmente buono con gli occidentali, soprattutto nelle aree più esposte al turismo, mentre gli obiettivi sensibili restavano prevalentemente i cosiddetti soft targets, luoghi di aggregazione e strutture frequentate da stranieri.
Anche la posizione della nave contribuiva a definire il quadro: la portaerei Cavour, rimanendo alla fonda al centro della baia, godeva di condizioni di protezione complessivamente favorevoli, con un controllo più ampio dello spazio circostante e una minore esposizione diretta rispetto a un ormeggio in porto. Una configurazione che, pur mantenendo elevata l’attenzione e le misure di sicurezza, consentiva una gestione più equilibrata del rischio.
A rendere il contesto ancora più complesso contribuivano dinamiche meno visibili ma non meno rilevanti, che attraversavano il Paese in profondità: il Madagascar rappresentava infatti un punto di passaggio per traffici illeciti, dalla droga agli esseri umani, ed era esposto a fenomeni come il turismo sessuale, che trovavano terreno fertile proprio nelle aree caratterizzate da maggiore vulnerabilità economica e istituzionale.
A questo si aggiungeva una situazione sanitaria fragile, segnata da carenze strutturali e da una diffusione significativa di pratiche tradizionali e credenze radicate, tra cui il ricorso alla stregoneria, che in alcuni contesti influenzava direttamente la percezione della malattia e delle cure. Non era un elemento marginale: tra la fine del 2013 e l’inizio del 2014 si erano registrati anche casi di peste bubbonica, concentrati nelle aree rurali ma comunque indicativi di un sistema sanitario sotto pressione e di una realtà in cui modernità e tradizione convivevano in un equilibrio instabile.
Era questo l’ambiente umano e sociale con cui stavamo entrando in relazione.
Fu sulla base di questa valutazione complessiva, che teneva insieme minacce, contesto sociale e configurazione operativa, che presi una decisione non scontata: consentire al personale libero dal servizio di scendere a terra e visitare il paese. Non si trattò di una scelta automatica, né tantomeno leggera, ma del risultato di un bilanciamento consapevole tra sicurezza e opportunità, tra protezione e apertura.
Perché anche questo fa parte della leadership: saper proteggere senza chiudere.
In quel contesto, accanto alla dimensione umanitaria e diplomatica, non mancò anche una componente operativa che contribuì a rafforzare il rapporto con le autorità locali e a dare concretezza alla nostra presenza. Particolare menzione merita un’esercitazione congiunta condotta con le forze armate del Madagascar, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo situato in un poligono militare affacciato sulla baia di Antsiranana.
L’attività fu pianificata e condotta integrando capacità diverse, in un contesto che richiedeva coordinamento, rapidità e adattamento reciproco: da parte nostra furono impiegati fanti di Marina, supportati da elicotteri, velivoli e unità navali veloci provenienti dal Cavour, mentre le forze locali contribuirono con il proprio personale.
Non si trattò soltanto di un’esercitazione nel senso tradizionale del termine, ma di un momento di confronto reale tra culture operative diverse, in cui procedure, linguaggi e approcci vennero messi alla prova in un ambiente condiviso. Ed è proprio in queste circostanze che si comprende come la cooperazione militare non sia mai una semplice somma di capacità, ma un processo più complesso, fatto di fiducia, rispetto e capacità di adattamento.
Perché operare insieme significa, prima ancora che coordinarsi, imparare a riconoscersi.
Ciò che resta negli occhi
Il 23 gennaio, dopo aver ricevuto gli ultimi sorrisi dei bambini operati a bordo della portaerei Cavour, lasciammo quella splendida baia che, nei giorni precedenti, non era stata soltanto un approdo, ma un passaggio umano e professionale di rara intensità.
Lasciavamo Antsiranana portando con noi qualcosa che andava oltre il risultato delle attività svolte: la consapevolezza di quanto sia sottile il confine tra diffidenza e fiducia, tra paura e apertura, e di quanto sia determinante, in contesti fragili, la capacità di attraversarlo con rispetto, presenza e coerenza.
La prua si orientò verso il Mozambico, dove ci attendevano le altre unità del Gruppo, ma ciò che lasciavamo alle nostre spalle non era soltanto una tappa della campagna. Era un’esperienza che aveva ridefinito, ancora una volta, il senso stesso della nostra presenza.
Mentre la Baia di Diego-Suarez si allontanava alle nostre spalle e l’immensità del mare tornava ad aprirsi davanti alla prua con quella generosità che solo il mare sa offrire, ascoltai la sua voce. Non un suono, ma una presenza. Quella che emerge quando l’azione si placa e lascia spazio alla comprensione. Era il momento di rileggere ciò che avevamo vissuto, per orientare con maggiore consapevolezza ciò che ancora ci attendeva.
Pensai a coloro che si erano avventurati nell’esplorazione della città, con quella consapevolezza che non ha bisogno di essere richiamata, perché ormai parte integrante del proprio modo di essere. Si mossero con attenzione, rispetto e senso della misura, e tornarono a bordo portando con sé qualcosa che andava ben oltre il semplice ricordo di qualche ora trascorsa a terra.
Portavano negli occhi l’incontro con una realtà diversa, spesso segnata da condizioni di vita lontane dalle nostre abitudini, e proprio in quel confronto, silenzioso ma profondo, emerse una verità che il mare insegna senza bisogno di parole: quanto poco basti, a volte, per restituire valore a ciò che siamo abituati a considerare normale.
Antsiranana, con le sue contraddizioni, la sua vitalità e le sue fragilità, si era mostrata senza filtri: volti, gesti, sguardi che raccontavano una quotidianità fatta di essenzialità, adattamento e dignità silenziosa. Non fu soltanto un momento di svago, per quanto breve e necessario dopo due mesi dalla partenza dall’Italia, ma un contatto diretto con una realtà capace di lasciare un segno più duraturo di molte esperienze operative.
È in questi momenti che si comprende quanto il concetto di benessere, al quale siamo abituati a dare per scontato un significato materiale, sia in realtà qualcosa di più sottile. Il contatto con chi vive in condizioni di povertà non genera soltanto consapevolezza delle differenze, ma induce una riflessione più profonda su ciò che davvero contribuisce alla felicità. Perché, al di là delle difficoltà evidenti, si percepisce una capacità di vivere il presente e di dare valore a ciò che è essenziale.
E forse è proprio qui che quella esperienza assume un significato ancora più ampio.
Perché avevamo toccato con mano quanto sia facile, in contesti fragili, costruire distanza tra le persone, alimentare la paura, trasformare l’altro in qualcosa da cui difendersi. Avevamo visto come una narrazione, se inserita nel punto giusto, possa diventare più forte della realtà, fino a modificare i comportamenti e a impedire perfino un gesto di cura. Eppure, nello stesso luogo, bastava un incontro diretto, uno sguardo, una parola, per riportare tutto su un piano diverso.
È in questa tensione che si comprende quanto sia limitante ridurre la realtà a una contrapposizione, a una logica di parti, a un “noi” e un “loro” che semplifica ma allo stesso tempo allontana. Perché quando si entra davvero in relazione, quando si incontra la persona prima ancora della categoria, quella separazione perde consistenza, e ciò che resta è qualcosa di più essenziale: l’umanità. Non come concetto astratto, ma come esperienza concreta, fatta di fragilità condivise, di bisogni comuni, di una ricerca di dignità che attraversa ogni differenza.
Lo “Stellone” e ciò che dipende da noi
Anche in quella occasione terminammo la sosta senza un graffio.
E allora, quasi istintivamente, mi sorprese un pensiero: era stata la protezione di ciò che, in gergo, chiamavamo lo “Stellone”?
Quella parola, così familiare tra chi vive il mare, racchiude molto più di una semplice idea di fortuna. È l’eredità di una cultura antica, in cui si diceva di nascere “sotto una buona stella”, come se esistesse una forza silenziosa capace di accompagnare e proteggere nei momenti più incerti. In Marina diventa quasi un codice condiviso: il modo per riconoscere che, anche quando tutto è stato fatto nel modo giusto, resta sempre una parte che non dipende da noi.
È una domanda che affiora quando tutto va bene in contesti in cui sarebbe potuto andare diversamente. Una domanda legittima, quasi naturale, ma che, a ben guardare, rischia di essere una risposta troppo semplice.
Perché ciò che avevamo appena lasciato alle spalle non era il frutto del caso.
Il rischio non era mai stato ignorato, né sottovalutato. Al contrario, era stato affrontato con metodo, disciplina e preparazione: ogni dispositivo di sicurezza, ogni misura di protezione, ogni coordinamento con le autorità locali e ogni procedura operativa erano stati pensati proprio per contenerlo e per essere pronti a reagire. Sapevamo che, se qualcosa fosse accaduto, non ci sarebbe stato spazio per l’improvvisazione.
Eppure, nonostante questa consapevolezza, il rischio non definiva il senso della nostra presenza.
Eravamo lì per altro.
Nel corso della missione si era progressivamente aperto uno spazio diverso, non pianificato nei dettagli ma sempre più centrale: quello dell’azione umanitaria e della solidarietà concreta. Non come elemento accessorio, ma come parte integrante di ciò che eravamo diventati. In quel contesto, prendersi cura, offrire supporto, intervenire laddove ce n’era bisogno non rappresentava una deviazione dal nostro compito, ma una sua estensione naturale.
Quando si arriva a operare con questa consapevolezza, cambia anche il modo in cui si percepisce il rischio. Non lo si nega, non lo si sfida, ma smette di essere il centro attorno a cui tutto ruota e diventa una variabile da governare con lucidità, mentre l’attenzione si concentra sul senso dell’azione.
È in questo spostamento che prende forma una qualità diversa dell’agire, più essenziale, più coesa, capace di coinvolgere progressivamente l’intero equipaggio.
E allora emerge anche una domanda più difficile: perché non avevamo paura?
Non certo per incoscienza, né per sottovalutazione del rischio, ma perché, quasi senza accorgercene, eravamo entrati in una dimensione in cui il senso del nostro agire aveva superato il peso delle possibili conseguenze.
Eravamo, in una certa misura, simili a quelle persone che si dedicano agli altri senza porsi continuamente il perché, che nel loro donare trovano una forma di pienezza che rende secondario tutto il resto. Senza alcuna pretesa di paragone, ma con una dinamica interiore che richiamava quella disposizione: andare avanti senza lasciare che la paura diventasse il centro.
Quando il senso è chiaro, la paura non scompare, ma cambia natura. Perde la capacità di orientare le scelte.
Si crea così una condizione collettiva fatta di serenità, consapevolezza e di una forma di gioia sobria ma autentica, che nasce dal sentirsi utili e dal vedere il ritorno concreto di ciò che si è dato. È una condizione che non elimina il rischio, ma lo ridimensiona, perché sposta il baricentro dall’evento possibile al significato dell’azione.
Ciò che è armonico tende a generare armonia attorno a sé. Non è un’affermazione astratta, ma qualcosa che si osserva nei comportamenti, nelle relazioni, nelle reazioni. Un equipaggio che opera con coerenza e chiarezza finisce per influenzare l’ambiente in cui si muove, creando condizioni di maggiore equilibrio anche in contesti complessi.
In fondo, non si trattava di non avere paura. Si trattava di aver trovato qualcosa che, in quel momento, contava di più.
Non fu dunque lo “Stellone” a proteggerci. E questo, forse, fu il risultato più importante. Perché lo “Stellone” può anche abbandonarti. Ciò che eravamo diventati, invece, no.
Ed è proprio da questa consapevolezza, maturata nella dimensione concreta dell’azione e della vita di bordo, che prendeva forma una riflessione ulteriore, più ampia, che andava oltre il singolo equipaggio e si proiettava su ciò che rappresentavamo.
Un’Italia che parla e un’Italia che agisce
C’era, in quegli stessi mesi, un’Italia che parlava all’Africa e un’Italia che l’Africa la attraversava davvero, miglio dopo miglio, porto dopo porto, incontro dopo incontro. Due traiettorie parallele, entrambe animate da una stessa ambizione, ma non sempre capaci di incontrarsi.
Da un lato prendeva forma l’“Iniziativa Italia-Africa”, un progetto costruito su una consapevolezza lucida e, per molti aspetti, lungimirante: l’Africa non era più soltanto un continente da assistere, ma un protagonista emergente di un mondo sempre più multipolare, uno spazio dinamico, giovane, ricco di potenziale umano ed economico, che chiedeva di essere considerato interlocutore e non destinatario. Le linee guida erano chiare: sviluppo sostenibile, rafforzamento dello Stato di diritto, cooperazione economica, valorizzazione della formazione e dell’innovazione, dialogo politico strutturato, coinvolgimento delle imprese e delle istituzioni.
Dall’altro lato, però, mentre quella visione prendeva forma nei documenti e nei tavoli diplomatici, il 30° Gruppo Navale la stava già realizzando, in modo concreto e quotidiano. Non in forma teorica, ma attraverso la presenza fisica, la capacità operativa, la relazione diretta. Entravamo nei porti africani non come un semplice Gruppo Navale, ma come un vero sistema Paese in movimento: portavamo assistenza sanitaria con le capacità ospedaliere della portaerei Cavour, costruivamo rapporti attraverso attività addestrative con le marine locali, promuovevamo l’industria nazionale con le aziende presenti a bordo, consolidavamo relazioni istituzionali attraverso incontri e iniziative condivise.
Era diplomazia operativa, nel senso più pieno del termine.
Ed è proprio in questa apparente sovrapposizione tra ciò che si dichiarava e ciò che si faceva che emergeva una difficoltà tutta italiana nel tenere insieme visione e coerenza. Secondo fonti attendibili, l’allora Ministro degli Affari Esteri aveva chiesto al proprio staff di organizzare le missioni africane evitando accuratamente la presenza delle navi del 30° Gruppo Navale, per non trovarsi nella condizione di dover salire a bordo di cosiddette “navi da guerra”. Una scelta che, al di là delle motivazioni personali o delle sensibilità politiche, finiva inevitabilmente per produrre una frattura tra il piano dichiarativo e quello operativo.
Perché mentre l’Italia affermava la volontà di rafforzare la propria presenza in Africa, uno dei suoi strumenti più completi e rappresentativi veniva, di fatto, eluso. Eppure quelle navi non erano semplicemente “navi da guerra”, ma sistemi complessi capaci di esprimere difesa, certo, ma anche assistenza umanitaria, capacità medica avanzata, supporto logistico e cooperazione internazionale.
Il mare non nasconde le incoerenze
Rifiutarsi di salire a bordo non è una scelta neutra. È un segnale. E in contesti come quello africano, dove la percezione ha un peso pari alla sostanza, i segnali vengono colti con grande attenzione. La credibilità internazionale di un Paese non si costruisce soltanto attraverso dichiarazioni di principio, ma attraverso la coerenza tra ciò che si afferma e ciò che si è disposti a rappresentare.
Noi, su quelle navi, c’eravamo ogni giorno. E ogni giorno dimostravamo, senza bisogno di proclami, che l’Italia poteva essere insieme forza e dialogo, tecnologia e umanità, presenza militare e sensibilità civile. Non c’era contraddizione tra queste dimensioni, ma integrazione, perché il mondo reale non si lascia rinchiudere in categorie rigide e la leadership, quella autentica, non consiste nell’evitare le complessità, ma nel saperle abitare.
Forse è proprio questo uno degli insegnamenti più profondi che quella campagna ci ha consegnato: un Paese è credibile quando riesce a muoversi come un insieme coerente di capacità.
Perché, alla fine, il mare non nasconde le incoerenze.
E, allo stesso tempo, rende immediatamente riconoscibile la forza silenziosa della coerenza.
Condivido ciò che il mare mi ha insegnato, senza la pretesa di possedere verità assolute. Offro queste riflessioni a chi vorrà navigare con me. Chi sentirà che questa rotta gli appartiene, salga a bordo. Il mare è grande. C’è spazio per tutti quelli che hanno il coraggio di partire.
Paolo Treu
L’Ammiraglio di Squadra (aus.) Paolo Treu è ex Comandante in Capo della Squadra Navale, vertice del braccio operativo della Marina Militare italiana.
“MAPPE DEL POTERE”
(https://www.linkedin.com/newsletters/mappe-del-potere-7436115065423974400/)
“LEADERSHIP”
(https://www.linkedin.com/newsletters/leadership-7430953035700391936/)
PUBBLICAZIONI
Paolo Treu è autore di molte pubblicazioni. L’ultima in ordine di tempo è intitolata “Tu sei un intero oceano in una goccia – Rompi le pareti della tua prigione”. Il ricavato della vendita del libro sarà interamente devoluto per volontà dell’autore all’Associazione MITOCON (www.mitocon.it) che opera a sostegno dei pazienti affetti da rare malattie mitocondriali che colpiscono i bambini e le relative famiglie.