Leadership e cambiamento
Leadership e cambiamento sono intimamente collegati. La leadership porta inevitabilmente al cambiamento, anche quando tutto sembra immobile, perché il leader è, per sua natura, un artista del comando: è il vento che increspa il mare calmo, la forza che rompe un equilibrio solo apparente per spingere l’organizzazione verso sfide nuove e più ambiziose, per sé e per il proprio equipaggio.
Un grande leader lascia sempre un segno indelebile. Non solo nei risultati raggiunti, ma nella cultura dell’organizzazione che ha comandato e, soprattutto, nel cuore e nella mente delle persone che lo hanno seguito.
In alcuni casi, quel segno diventa persino un mito. Basta osservare ciò che accade quando un nuovo Comandante sale a bordo della sua nave: talvolta si assiste a una discontinuità profonda, quasi immediata, soprattutto quando non si tratta di una semplice alternanza nella gestione, ma del passaggio da un manager a un vero leader.
Ma se è vero che il leader cerca il cambiamento, è altrettanto vero il contrario: è il cambiamento che, prima o poi, cerca il leader. Sono infatti le fasi di crisi, di incertezza, di instabilità – quando il mare cambia e i riferimenti vengono meno – a rendere evidente il bisogno di qualcuno capace di assumersi la responsabilità della rotta, di governare l’ignoto, di decidere proprio quando decidere è più difficile.
Un leader è colui che accetta il rischio in prima persona, non per la propria gloria, ma per il bene dell’equipaggio; è colui che riesce a dare senso ai sacrifici, rendendoli non solo sopportabili, ma condivisi.
È in questo contesto che il cambiamento prende forma. Ma il cambiamento non è un atto improvviso. È un processo.
Dare forma al cambiamento
Il modello sviluppato da John Kotter individua otto fasi attraverso le quali il cambiamento nasce, si sviluppa e si consolida. Non si tratta di una sequenza burocratica, ma di una progressione logica in cui ogni fase prepara la successiva e ne determina la solidità.
Il primo passaggio è la creazione di un senso di urgenza: finché un’organizzazione percepisce la situazione come stabile, non esiste alcuna reale spinta ad agire. È il leader che sa leggere i segnali deboli e far comprendere che restare fermi equivale, in realtà, a retrocedere.
Segue la costruzione di una coalizione guida, perché il cambiamento non è mai un atto solitario: serve un nucleo di persone credibili, autorevoli e coese, capaci di sostenerlo anche nei momenti più difficili.
A questo punto diventa essenziale definire una visione e una strategia. Senza una direzione chiara, ogni sforzo si disperde. Il leader deve indicare una rotta comprensibile e condivisibile, trasformando l’incertezza in orientamento.
Ma una visione, da sola, non basta: deve essere comunicata, spiegata, ripetuta, e soprattutto incarnata nei comportamenti quotidiani, fino a diventare patrimonio comune.
Ogni cambiamento incontra inevitabilmente degli ostacoli. Possono essere culturali, organizzativi o personali. Il compito della leadership è rimuoverli o ridurli, creando le condizioni perché le persone possano agire.
Per mantenere credibilità, il cambiamento ha bisogno di risultati concreti. I successi a breve termine rappresentano la prova tangibile che la direzione è quella giusta e rafforzano la fiducia dell’organizzazione.
Ma è proprio qui che si annida uno dei rischi maggiori: fermarsi. I primi risultati non sono il traguardo, ma l’inizio. Devono essere consolidati e utilizzati per spingere il cambiamento ancora più in profondità.
Infine, il cambiamento diventa reale solo quando si ancora nella cultura dell’organizzazione, quando non è più percepito come un’eccezione, ma come una nuova normalità. È in questo momento che il segno lasciato dal leader diventa duraturo.
Queste otto fasi descrivono il processo del cambiamento. Ma non spiegano, da sole, ciò che lo rende possibile.
Per comprenderlo davvero, è necessario fare un passo ulteriore.
Kotter introduce infatti una distinzione fondamentale: il cambiamento non è un fenomeno omogeneo, ma il risultato dell’interazione tra due dimensioni diverse e complementari. Da un lato la leadership, che crea il movimento: genera urgenza, costruisce alleanze, definisce una visione e la rende credibile. Dall’altro il management, che trasforma quel movimento in realtà operativa: rimuove gli ostacoli, produce risultati, consolida e radica il cambiamento nel tempo.
Senza leadership non nasce nulla.
Senza management nulla si compie.
E quando il mare cambia, servono entrambi.
Ma serve, prima di tutto, qualcuno che abbia il coraggio di dare la rotta.
Il buon leader deve quindi stare all’erta, soprattutto in un’era come quella in cui viviamo, in cui la tecnologia corre e, con essa, corrono gli eventi, comprimendo i tempi decisionali e moltiplicando le occasioni che si presentano senza preavviso.
Il sogno del Convertiplano
Era il 19 dicembre e, nel Golfo Persico, incrociammo la rotta con la nave anfibia americana USS Boxer (LHD-4). Non volli perdere quell’occasione per svolgere un’attività congiunta, anche perché quella unità disponeva di un assetto al quale ero particolarmente interessato, un assetto che intravedevo già allora come un potenziale moltiplicatore di forza per la portaerei Cavour.
Mi riferisco al convertiplano Bell Boeing V-22 Osprey, che avevo avuto l’opportunità di pilotare nel 2013, quando ricoprivo l’incarico di Comandante delle Forze Aeree della Marina Militare.
A Sigonella, in Sicilia, era presente un reparto dotato di tali velivoli che aveva la necessità di svolgere un’intensa attività notturna di decolli e atterraggi, attività che presso quella base risultava difficilmente sostenibile a causa delle rimostranze della popolazione locale per il persistente rumore.
Mi giunse quindi la richiesta di rischierare tre velivoli presso la Stazione Aeromobili di Grottaglie (TA), che era alle mie dipendenze. Vidi quell’opportunità come una vera e propria manna dal cielo: ero infatti sempre più convinto della necessità che la Marina si dotasse dell’MV-22 e nutrivo il desiderio di verificarne personalmente le capacità, portandolo in volo.
Si trattava di un velivolo assolutamente peculiare, capace di riunire in sé le caratteristiche dell’aereo e dell’elicottero grazie alla possibilità di ruotare i motori, dotati di grandi eliche, modificando così la direzione della spinta. Quando l’asse dei motori è in verticale, il convertiplano può decollare e atterrare verticalmente; quando invece viene inclinato in avanti, il velivolo assume un assetto da aeroplano, raggiungendo velocità e autonomie nettamente superiori a quelle di un elicottero tradizionale. A terra, i motori sono inclinati di circa 45° verso l’alto, in modo da mantenere le eliche adeguatamente distanti dal suolo.
Finalmente in volo
Convinsi il Capo di Stato Maggiore della Marina – anch’egli pilota – a unirsi a me in questa attività esplorativa di un velivolo tanto interessante. Accettò e così ci trovammo seduti al posto di copilota su due dei tre velivoli rischierati.
Quando salii a bordo, il motore era già in moto e il pilota, in pochi minuti, mi illustrò il funzionamento dei comandi di volo. La peculiarità risiedeva soprattutto nella presenza di una imponente manetta per il controllo della potenza dei motori, sulla quale era integrato un comando, azionabile con il pollice, che consentiva la rotazione simultanea dei due propulsori.
Ritenni sufficiente quella spiegazione essenziale e, dopo il rullaggio verso la pista, il pilota effettuò un decollo verticale, portandosi a una decina di metri in volo stazionario. Stabilizzato il velivolo, si voltò verso di me e disse semplicemente: “ce l’hai tu”. Allungai le mani sui comandi e risposi: “ce l’ho io”.
Aumentai la potenza e, agendo con il pollice sul comando di rotazione, iniziai a portare i motori in posizione orizzontale. Il velivolo reagì immediatamente, accelerando con decisione e completando, senza soluzione di continuità, la sua trasformazione da elicottero ad aeroplano, mentre accompagnavo la manovra con un leggero incremento di quota.
In pochi istanti raggiungemmo i 250 nodi, circa 500 km/h. Dopo una serie di evoluzioni, decolli e atterraggi, rientrammo al punto di partenza. Rimasi estremamente soddisfatto dell’esperienza e il pilota si complimentò per la disinvoltura con cui avevo gestito quella macchina così atipica.
Gli feci notare come la mia precedente esperienza di pilota sull’Harrier, velivolo a decollo corto e atterraggio verticale, mi avesse certamente agevolato: pur con sistemi di propulsione completamente diversi, il principio di fondo rimaneva quello di gestire i vettori di spinta secondo logiche analoghe.
Da quel momento maturai la convinzione che sarebbe stato fondamentale poter disporre di quel velivolo a bordo del Cavour, per verificarne concretamente l’impiego in ambito aeronavale e acquisire elementi ancora più solidi a sostegno di una sua eventuale introduzione.
E proprio quell’opportunità, in modo del tutto inaspettato, si era materializzata.
Le attività furono completate con successo e permisero di comprendere i margini di impiego di un velivolo capace di assumere configurazioni operative profondamente diverse.
Oltre la tecnologia
Per i US Marines, il Bell Boeing V-22 Osprey è anzitutto uno strumento di proiezione: portare uomini e capacità dal mare alla terra, rapidamente e senza soluzione di continuità.
La US Air Force, nella versione CV-22, diventa una piattaforma per operazioni speciali, capace di penetrare in profondità, spesso di notte, in contesti complessi, dove discrezione e autonomia risultano determinanti.
Mentre la US Navy, con il CMV-22, assume un ruolo ancora diverso: quello di collegamento logistico, essenziale per sostenere nel tempo l’operatività di una portaerei, trasportando materiali critici anche a grande distanza.
Esiste poi una configurazione meno nota, ma particolarmente interessante in ottica aeronavale: quella di aerorifornitore. Alcuni MV-22 sono infatti stati adattati per il cosiddetto buddy refueling, consentendo il rifornimento in volo di altri velivoli imbarcati.
Si trattava di una capacità che, pur essendo ancora di nicchia, apriva scenari operativi di grande rilievo: estendere il raggio d’azione degli aerei imbarcati, aumentare la flessibilità delle operazioni aeree e ridurre la dipendenza da assetti dedicati. Non era difficile immaginare quanto una simile funzione possa risultare di interesse anche per una Marina come la nostra, sempre più orientata alla proiezione e all’integrazione tra le diverse componenti.
Accanto a queste versioni operative, ve ne erano altre che non hanno mai raggiunto la piena maturità, studiate per missioni di Combat Search and Rescue, sorveglianza Early Warning o guerra antisommergibile. Tentativi che raccontano non tanto ciò che il velivolo è, quanto ciò che si è provato a farne.
Ed è proprio qui che, a mio avviso, emerge una lezione interessante.
La tecnologia non è mai neutra. È il contesto operativo, e soprattutto la visione di chi la impiega, a determinarne il significato. Lo stesso mezzo può assumere ruoli profondamente diversi.
E, in fondo, è ciò che accade anche nella leadership: non sono gli strumenti a fare la differenza, ma lo sguardo di chi li utilizza, di chi si preoccupa del cambiamento, dell’evoluzione.
Il coraggio di dire NO
E proprio la storia del Bell Boeing V-22 Osprey offre, a questo punto, uno spunto che va ben oltre l’aspetto tecnico.
Il programma V-22 non è stato un percorso lineare.
È stato, al contrario, lungo, complesso e, per certi versi, doloroso. Incidenti gravi durante la fase di sviluppo, costi crescenti, dubbi operativi: più volte, nel corso degli anni, si arrivò molto vicino alla decisione di cancellarlo.
In diversi momenti, la pressione politica per interrompere il programma fu fortissima.
Sarebbe stato, probabilmente, il “sì” più facile: tagliare un progetto controverso, ridurre i costi, evitare rischi e critiche.
Eppure, i Marines si opposero con determinazione.
Non per ostinazione sterile, ma perché avevano compreso qualcosa che non era ancora evidente a tutti: quel velivolo, se portato a maturità, avrebbe cambiato radicalmente il modo di condurre le operazioni dal mare.
Fu, in sostanza, un esercizio di leadership collettiva.
Dire “no” quando sarebbe stato più semplice dire “sì”.
Difendere una visione quando i risultati non erano ancora tangibili.
Accettare il rischio nel breve termine per costruire un vantaggio nel lungo.
Oggi, guardando all’impiego operativo del V-22, è difficile non riconoscere quanto quella scelta abbia inciso.
E questo riporta a una considerazione che, nel mio percorso, ho spesso ritenuto centrale.
Perché, in fondo, comandare non significa scegliere la strada più semplice.
Significa riconoscere quella giusta, anche quando è la più difficile da difendere.
E avere il coraggio di dire no, quando tutti si aspettano un sì.
Non è cambiato il mare
Lasciato il Golfo Persico, impostammo la rotta verso lo Stretto di Hormuz, passaggio obbligato per chiunque voglia uscire da quel bacino chiuso e tornare verso l’Oceano Indiano. All’epoca, quell’attraversamento avvenne in un clima che, per quanto sempre attento e vigilato, poteva ancora definirsi relativamente ordinario. Le procedure erano note, le rotte consolidate, i contatti radio chiari. Si transitava in un contesto in cui la tensione, pur presente, rimaneva entro limiti gestibili, quasi fisiologici per un’area così sensibile.
Lo stretto si apriva davanti a noi come un corridoio stretto ma fluido, attraversato da un traffico intenso e continuo: petroliere, portacontainer, unità militari di diverse nazioni. Un nodo vitale, certo, ma ancora governato da regole condivise, da equilibri fragili ma esistenti.
Oggi, a distanza di poco più di un decennio, quello stesso passaggio appare profondamente diverso. Non è cambiata la geografia. Non è cambiato il mare. È cambiato il contesto.
Le tensioni sono aumentate, la fiducia si è ridotta, le regole – quelle scritte e soprattutto quelle non scritte – sembrano aver perso parte della loro forza. Dove prima vi era una competizione controllata, oggi si percepisce una contrapposizione più marcata, più instabile, in cui anche un singolo evento può produrre effetti amplificati.
È difficile non interrogarsi su questo scarto.
In un’epoca in cui la tecnologia ha fatto passi da gigante, in cui le capacità operative sono cresciute in modo esponenziale, l’umanità nel suo complesso sembra, sotto certi aspetti, aver fatto un grande passo indietro. Non tanto nelle possibilità, quanto nella capacità di governarle.
Abbiamo strumenti più sofisticati, ma meno pazienza. Più velocità, ma meno equilibrio. Più connessioni, ma meno fiducia. E il mare, ancora una volta, si limita a riflettere ciò che siamo diventati.
Muscate: l’equilibrio discreto
Superato lo Stretto di Hormuz, lasciandoci alle spalle quel passaggio tanto strategico quanto delicato, la navigazione riprese lungo le coste dell’Oman. Il paesaggio mutava gradualmente: le acque si aprivano, le distanze si allargavano e, con esse, anche la sensazione di respiro operativo.
L’arrivo a Muscate segnò una nuova tappa della campagna, diversa per atmosfera e significato rispetto alle precedenti.
Muscate si presentava come una città sospesa tra mare e deserto, incastonata tra montagne aride che scendevano quasi a picco sull’acqua. Una capitale discreta, lontana dalle verticalità ostentate di altri centri del Golfo, ma non per questo meno significativa. Qui la modernità non si imponeva, ma si inseriva con misura in un contesto che conservava una forte identità.
Il porto accoglieva le unità con ordine e compostezza, in un ambiente in cui tutto sembrava muoversi secondo un ritmo diverso, più lento, più riflessivo. Anche le relazioni istituzionali si sviluppavano lungo questo solco: meno formali, ma non meno sostanziali.
L’Oman rappresentava da sempre un caso particolare nella regione: un Paese capace di mantenere un equilibrio delicato tra attori diversi, spesso contrapposti, privilegiando il dialogo rispetto all’esposizione. Una postura che si rifletteva anche nell’accoglienza riservata al Gruppo Navale: attenta, rispettosa, mai eccessiva.
Per noi, quella sosta non fu soltanto un momento operativo o logistico, ma anche un’occasione per osservare da vicino un modello diverso di presenza e di influenza, meno visibile ma non per questo meno efficace.
Ancora una volta, il mare non era solo uno spazio da attraversare. Era un luogo in cui leggere dinamiche, cogliere sfumature, comprendere equilibri. E, soprattutto, continuare a imparare.
Natale sulle onde
Lasciammo Muscate la mattina del 25 dicembre 2013 e passammo il Natale navigando verso Dubai, riattraversando in ingresso lo Stretto di Hormuz.
Era arrivato il Natale anche per il 30° Gruppo Navale.
Un Natale atipico, vissuto in navigazione nelle acque del Golfo Persico, lontano dalle immagini e dai riferimenti consueti e, proprio per questo, capace di assumere un significato diverso, più essenziale. Un’esperienza unica, che suscitò emozioni profonde e rappresentò, per molti dei più giovani, la prima importante festività trascorsa lontano da casa.
Era difficile convincersi che fosse un giorno come tanti, perché non lo era. Il ritmo operativo non cambiava, le attività proseguivano, le navi mantenevano la loro prontezza, ma sotto la superficie si avvertiva qualcosa di diverso, quasi impercettibile eppure presente in ogni sguardo.
Il pensiero era rivolto alle famiglie e accomunava tutti, anche perché il rientro in Italia era ancora molto lontano.
Un pensiero silenzioso, che non aveva bisogno di essere espresso, ma che si coglieva nei piccoli gesti, nei momenti di pausa, negli scambi di parole più misurati. Ed era proprio in queste circostanze che si comprendeva fino in fondo cosa significasse appartenere a un equipaggio.
Perché, a bordo del 30° Gruppo Navale, ci si scopriva davvero parte di una stessa famiglia. Non era una formula, né una retorica di circostanza. Era una realtà che emergeva con forza proprio nei momenti in cui mancava tutto il resto.
La veglia natalizia a bordo delle Unità del Gruppo fu, in questo senso, uno dei momenti più intensi della campagna.
Nell’hangar del Cavour, trasformato per l’occasione in uno spazio raccolto e condiviso, il personale libero dalle guardie si ritrovò in un clima di composta partecipazione. Non vi era bisogno di enfasi: bastava la consapevolezza di essere lì, insieme, lontani ma uniti da qualcosa di più profondo del semplice servizio.
Il Cappellano parlò di “distanza fisica, materiale ma non spirituale”, invitando ciascuno a chiudere gli occhi e a immaginarsi, anche solo per un istante, accanto ai propri affetti.
Fu un passaggio semplice, quasi sussurrato.
E proprio per questo estremamente potente.
Perché in quel momento, in mezzo al mare, tra donne e uomini provenienti da esperienze diverse, si creò una forma di vicinanza che non aveva bisogno di contatto, né di parole.
Il mare, ancora una volta, aveva fatto il suo lavoro.
Aveva tolto tutto ciò che era superfluo, lasciando emergere ciò che contava davvero.
E in quel silenzio condiviso, interrotto solo dal suono delle onde e dal ritmo costante della nave in navigazione, ciascuno ritrovò, a modo suo, il significato più autentico di quella giornata.
Fu proprio in quella fratellanza, resa più intensa dalla distanza da casa, che la leadership trovò una delle sue espressioni più autentiche.
Perché è facile comandare quando tutto è vicino, quando i riferimenti sono chiari, quando ognuno può tornare, anche solo con il pensiero, alla propria normalità.
È molto più difficile farlo quando si è lontani, quando i punti di riferimento vengono meno e ciò che tiene insieme un equipaggio non è più l’abitudine, ma il legame.
È in quei momenti che la leadership smette di essere ruolo e diventa presenza. Non si impone, non si dichiara, ma si costruisce, giorno dopo giorno, nella fiducia reciproca, nell’esempio, nella capacità di esserci davvero.
E forse è proprio questo che il mare insegna più di ogni altra cosa.
Che la leadership non nasce nei momenti facili.
Si rafforza in quelli in cui, pur lontani da tutto, si riesce a far sentire tutti a casa.
Dubai: prima dell’Africa
L’arrivo a Dubai, negli Emirati Arabi Uniti, segnò un cambio netto di atmosfera.
Dopo un Natale vissuto in mare, la città si presentava come un’esplosione di luce, movimento e verticalità. Grattacieli che sembravano sfidare il cielo, infrastrutture avveniristiche, un’energia quasi tangibile che si percepiva già all’ingresso in porto.
Era un mondo diverso, per certi versi lontano da quello appena lasciato alle spalle, ma proprio per questo capace di offrire una prospettiva ulteriore su una regione complessa, dove tradizione e modernità convivono in un equilibrio solo apparentemente semplice.
La sosta a Dubai rappresentava anche un momento di respiro per gli equipaggi.
Un’occasione per scendere a terra e ritrovare, anche solo per qualche ora, una dimensione diversa, più leggera, prima di entrare in una fase della campagna che si preannunciava più impegnativa, più esposta, più incerta.
Era, di fatto, l’ultima sosta in cui l’equipaggio avrebbe potuto concedersi una parentesi di normalità in un porto sicuro.
Dopo Dubai, ci attendeva l’Africa. Con tutte le sue luci, le sue opportunità, ma anche con le sue ombre e, soprattutto, con i suoi rischi.
Fu in questo contesto che arrivò il Capodanno.
Allo scoccare della mezzanotte, sul ponte di volo del Cavour, ci ritrovammo tutti insieme, alla presenza anche delle autorità locali.
In alto i calici.
Un momento semplice, eppure carico di significato.
Eravamo lontani geograficamente dall’Italia, ma in quel momento, più che mai, istituzionalmente su di essa.
Quella nave era un pezzo d’Italia.
E noi ne eravamo l’espressione viva.
Ci stringemmo in un grande, collettivo abbraccio nazionale, fatto di ruoli differenti, ma uniti da un’identità comune che, lontano da casa, emergeva con ancora maggiore forza. Si brindava ai parenti e agli amici, ai legami lasciati a terra, ma anche ai sogni, alle speranze, ai traguardi che ciascuno portava con sé, spesso in silenzio. E non era finita lì. Perché, dopo tre ore, avremmo alzato nuovamente i calici, quando sarebbe scoccata la mezzanotte anche in Italia.
Due brindisi. Due momenti distinti. Un unico significato.
Come se, attraverso quel gesto, si volesse accorciare la distanza, annullare il tempo, rimanere ancorati a casa pur continuando a navigare lontano. Ancora una volta, il mare faceva emergere ciò che contava davvero.
E in quel passaggio, sospeso tra un anno che si chiudeva e uno che si apriva, non si celebrava soltanto una ricorrenza. Si rafforzava un legame. Quello tra donne e uomini chiamati a operare insieme, lontano, in condizioni che richiedevano non solo professionalità, ma fiducia, spirito di corpo, senso di appartenenza. Perché è proprio in quei momenti, apparentemente semplici, che si costruisce la coesione. E senza coesione, nessuna nave, per quanto moderna o potente, può davvero dirsi pronta ad affrontare ciò che la attende.
E ciò che ci attendeva, questa volta, era un mare e una terra ben diversi. Perché se nei porti sicuri si consolida la coesione, è nei contesti più incerti che si misura davvero la leadership.
E l’Africa, da questo punto di vista, non concedeva sconti.
Paolo Treu
L’Ammiraglio di Squadra (aus.) Paolo Treu è ex Comandante in Capo della Squadra Navale, vertice del braccio operativo della Marina Militare italiana.
“MAPPE DEL POTERE”
(https://www.linkedin.com/newsletters/mappe-del-potere-7436115065423974400/)
“LEADERSHIP”
(https://www.linkedin.com/newsletters/leadership-7430953035700391936/)
PUBBLICAZIONI
Paolo Treu è autore di molte pubblicazioni. L’ultima in ordine di tempo è intitolata “Tu sei un intero oceano in una goccia – Rompi le pareti della tua prigione”. Il ricavato della vendita del libro sarà interamente devoluto per volontà dell’autore all’Associazione MITOCON (www.mitocon.it) che opera a sostegno dei pazienti affetti da rare malattie mitocondriali che colpiscono i bambini e le relative famiglie.